每個藍海計畫都從一個問題開始：要從哪裡開始？答案是：我們從計畫的觀察範圍開始，這是要找出你要做的事業、產品或服務。
對於新創公司或只有一種優越產品的組織，選擇觀察範圍很簡單：確保產品在藍海上市，而不是在紅海上市。新創公司與小型創業家必須專注在創造的產品和服務是否處於藍海，不論是一家餐館、水電服務或是牙科診所的老闆，都應該關注在現有的產品。
不過，對於提供多項產品的大型組織而言，選擇正確的觀察範圍就沒那麼簡單了。想想奇異電器（GE）、IBM、寶僑（Procter & Gamble），這些組織旗下都有許多龐大的事業，每個事業都有廣泛的產品與服務。即使是一個大型組織下的單一部門，都有可能正在發展許多產品。
傳統上，領導人用兩項標準來評估組織的產品組合優勢：市場占有率與產業的吸引力。在市場裡愈有吸引力， 就會認為在市場上占有的範圍愈大，組織就愈強大，就愈不需要改變跑道，這就是策略的重點。
真的是這樣嗎？ 管理大師：市占率是落後指標
市場占有率很重要。而且多數組織希望有更高的市占率。但是市占率是個落後指標，反映的是過去的表現，而非未來的表現。
當蘋果公司首次推出 iPhone 時，在智慧手機市場的市占率微不足道，當時黑莓機（BlackBerry）稱霸市場，然後我們都知道發生了什麼事。蘋果的低市占率是因為剛剛進入產業，並不是預言未來是否成功的預報器，正如黑莓機的高市占率是歷史的產物，掩蓋住公司的策略薄弱。
類似的爭論也適用於產業吸引力。舉例來說，如果許多組織決定跳進這個產業，並動用大量資源在背後支持， 那麼今天極具吸引力的產業，明天可能變得毫無吸引力。目前你提供的價值會驅動顧客行為，這會決定未來的成長展望，過去提供的價值會決定目前的市場占有率。
創新才是關鍵，因為這會讓你克服現有的產業條件。缺乏創新，企業會陷入各種改善競爭力的陷阱。有了創新，即使是一度沒落的產業，也能轉變成高獲利的成長市場；極度缺乏吸引力的產業，轉變成一個高成長、高毛利的新市場。對藍海策略家來說，產業都是自己一手打造的。做更多相同的事，會眼睜睜看著產業喪失吸引力。相反地，做出讓人興奮的東西、屢屢創新，你的產業就會變得活力充沛。
一項成功的藍海流程是基於我們所謂「贏得成長權利」的方式，這意味選擇一個安定者的產品來運用航向藍海的流程，檢視成果，然後基於這個經驗，將這項流程推廣到其他事業、產品或服務上。這種方式除了有助於決定計畫的適當規模以外，也可以讓員工建立信心，而且感受到你的作法是合理與公平的，因此他們會放鬆心情，而且更願意對新構想持開放態度。
主圖來源：123RF
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本文摘自《航向藍海》一書，由《天下雜誌》授權 DGcovery 編輯、發表。
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