台灣長期以來，一向以製造優勢見長，不過大量生產、低毛利已經不是最有競爭力的獲利模式，曾經輝煌的製造業該如何佈局？然而對多數台廠而言，數位轉型屬於全新的概念，除了數位管理系統的導入外，也需要重整組織的改革力量，才能讓企業順利轉型，以全新姿態面對市場挑戰。
木喬顧問公司創辦人曹曉虹，擁有多年輔導傳產數位化經驗，曾在台灣上市櫃公司擔任財務高管十餘年，之後轉到總經理室負責營運企劃，深入協助集團內部與海外工廠做 ERP 系統的導入與應用。她不僅擅長系統導入、流程設計、組織重整，同時在引導跨部門溝通上也備受推崇，針對傳產轉型的實例給出建議。
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一、協助轉型第一步，問診揪出營運癥結
很多傳統製造業業者，並不理解數位轉型的必要性及好處，不少中小企業是來自客戶端對他們的要求，這才不得不順應潮流轉型升級。曹曉虹表示，「身為顧問必須先找出問題，而不是急著找答案。」許多老闆大多掌控全局，卻不一定可以洞悉問題的本質，因此，顧問的工作「問診」是第一個重要步驟，為企業快速診斷出組織之間的問題 。
▌製造業發展到一個程度，就上不去了？
台灣企業普遍面臨以下狀況，像是同業競爭、成本壓力、客戶對品質技術的要求、財稅法令改變等問題，如果企業仍沿用舊有的管理工具及方法，企業就會慢慢顯現種種現象。例如：團隊動能不足、反應速度不夠、管理者力不從心、整體成長力道衰退、現有制度偏離國際財稅原則等，久而久之便無法因應現代社會的快速變化，甚至會面臨財稅危機，這個時候再不變革，就可能會讓企業面臨重大危機。
她強調，原來就保有生產技術領先的製造業，雖然短期看來並無任何風險，但就企業長期發展的角度，企業應該在體質強健之際，導入新的數位管理系統，才能確保業界的領先地位。推動數位轉型，不僅是為了促使製造效能提升，更為企業打造下一個獲利方程式的關鍵引擎，也是台灣製造業核心競爭力的來源。
▌老闆能力太強，反而不容易數位轉型
一個有規模的公司，當業務接到訂單，通常會把訂單的資訊、交期、數量等等資訊，全部輸入到系統中做完整的紀錄。然而，傳產老闆大多是白手起家，他們自己就是業務，很多東西記在他的腦袋，不一定認為資訊要很完整，或是非得用系統記錄下來，所以對於資訊系統的規劃與應用，普遍並不重視。
曹曉虹指出，這些企業往往老闆說了算，作業模式有如八爪章魚般，生產、營運、業務一把抓，很難完全放權，落實系統化作業相對薄弱，這會導致一個問題，那就是管理者的經驗無法有效傳承，尤其是技術面的東西。
透過數位管理系統的導入，管理者必須做出大幅度的調整，像是管理資訊準確透明化、生產技術資訊標準化、市場需求反應即時化等一連串變革。但很多企業都在這些階段就卡關，舉凡管理資訊透明化、管理權限下放、投入資訊成本等，往往是中小企業主急待突破的心魔，更是轉型過程中必然面對的革新。
▌組織重整沒有 SOP，從「問題點」著手
無論是產品升級還是數位轉型，企業在轉型過程中必經剝洋蔥般，一層層釐清流程與運作，才有機會觸碰到組織內部的核心問題，進而重新檢視跨部門運作模式、檢討作業流程設計、盤點內部碰到哪些狀況。
舉例來說，老闆會抱怨，「為什麼財務部門的效率這麼差？財會部門人很多，但是為什麼他們無法提供有用的數字分析，或是結帳的效率和時間為何無法往前？」問題到底出在哪裡？許多老闆直覺認為，是這個部門主管的能力不到位，人員素質不OK，往往以這個方向做思考。
因此，轉型工作必須從「問題點」切入，才能深入掌握部門之間的運作流程，從單一問題串到多個問題，從一個部門延伸跨部門，真正揪出企業的營運癥結。
二、企業想要數位化，老闆也要腦袋升級
針對各企業間的差異，每個企業在轉型過程中，必須以個案方式來推動轉型，曹曉虹進一步指出，台灣大部分中小型傳產企業都有下幾種現象：第一，企業資訊多由少數人掌握，缺乏透明化機制；第二，企業擁有特殊生產技術，卻無法落實技術資料紀錄保存；第三，企業的管理工具與制度方法，未能與時俱進，導致跟現實脫鉤；第四，台灣企業普遍缺乏接班計劃，上述情況在在都是難題。
▌職責定義不清，對組織是一種傷害
曹曉虹指出，工作分配不均與職責歸屬混亂，是許多傳產企業的通病。老闆往往會告訴員工說，「我們都是一家人，大家要互相幫忙。」但她認為，跨部門之間互相支援，但不是當成常態，久而久之職責和歸屬不楚不清，這對組織是一種傷害，也會衍生更多新的問題。
舉例來說，傳產企業一遇到出貨旺季，老闆往往會要求公司部門全體總動員，連同財務會計、人事行政等其他員工，也要幫忙支援趕貨、包貨等陋習，久而久之就成了理所當然，衍生無數的企業問題。然而，傳產老闆很少審慎思考這個部門為什麼這麼忙、有沒有不該忙的事，如何提升效率等。曹曉虹強調，「若不去理解忙的原因，或是找出辦法有效解決，大家只會越來越忙。」
透過數位管理系統的導入，企業在數位轉型的過程中，有機會重新釐清工作細節，並且把工作職責定義清楚，是企業重新調整體質的契機。
▌企業想要變大變穩，組織升級是關鍵
數位轉型的具體目標，莫過於協助企業達到「正確的管理資料收集」、「及時的管理指標回饋」、「立即的改正措施執行」等程度。曹曉虹強調，一個完整的數位轉型，並非僅是導入新科技，應從制高點思考如何與新的管理工具有效結合。她進一步指出，「唯有企業內部先調理好，並弄清楚內部職責歸屬，企業才能成功轉型，並創造最大價值。」
適當的數位管理系統導入，這只是轉型中的一環，其中組織的重整與改造，才是落實企業轉型的關鍵。例如：ERP是企業內部管理系統的基礎建設，一個完善的系統串聯，能將業務端、採購端、生產製造、出貨管理、財會端、人事端、薪資計算等日常營運，全部統合在一個系統平台上。
曹曉虹表示，台灣製造業擁有深厚的底蘊，供應鏈產製經驗豐富，生產技術需靠系統保存記錄，若要讓產業升級，台灣除了利用數位管理系統的導入，還得進行組織改造、流程改善、管理改革，才可以帶動企業的轉型應用與價值提升。
▌養一名業務，比養一個資訊人才「划算」？
對很多傳產老闆而言，「我又不是一天到晚電腦壞掉。」他們對於資訊部門的理解，仍處於硬體的概念，他們認為企業導了一套系統，若有什麼問題就去問軟體公司就好了，為什麼企業裡要養一群資訊人員？
曹曉虹表示，對傳產老闆而言，他們並不理解資訊部門的必要性及重要性。在數位轉型的過程，系統化工具的導入是個很根本的建設，無論在軟體還是硬體，甚至是資訊人才，往往仰賴資訊部門的建置。
一個資訊部門在公司裡扮演哪些角色？曹曉虹指出，有些人負責系統面的正常運作，好維持公司營運的順暢度；有些人負責管理數據的提升，並協助部門與部門之間跨系統的運作，甚至要整合不同系統間的模組功能；有些人負責提供即時、預測性數據，扮演公司的資料預測中心，在情勢還未發生之際，好協助企業主做預測性的判斷。比方說，光是匯率大幅變動，公司營業額、採購成本都會影響、若有海外工廠，人事成本勢必跟著改變，資訊部門就擔任數據分析的重要工作。
她強調，每家公司管理端的數據報表不盡然相同，企業倘若有自己的資訊部門，藉由資料庫維護和大數據分析等工作，可以針對營運重點、績效指標、生產效率等等進行有效的控管，對企業能否快速進入數位化、智慧化的管理尤為重要。
三、給傳產小建議：走出去，才知自己可以贏在哪
在協助轉型的過程中，這些中小型傳產企業主，須多與外界接軌了解業界動態，舉凡與客戶間、上下游廠商，甚至於競爭對手，去看看產業界的佼佼者，在數位領域上走到哪個階段。曹曉虹指出，「沒有走出去，你不知道跟別人差多少。」
「數位化，現在不做以後會後悔。」曹曉虹指出，企業主的堅持是數位轉型中最重要的關鍵，因為過程中必然面對轉型所帶來的變革，像是長時間資訊成本投入、組織內部面臨重整、企業主得釋放管理權、管理資訊必須透明化等情況。
最後，她也強調中小型傳產企業，可以就公司規模、資金大小，決定先解決哪部分議題，但是數位轉型的短、中、長期計畫藍圖，務必得盡快研擬出來，無論是投入產品轉型還是系統導入，藉此調整好企業體質，才是真正落實數位轉型。
首圖：Photo by Emma Frances Logan on Unsplash
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作者資訊
- 以媒體寫作為終生志業的人，渴望成為雙刀流寫手，左手寫創意文案，右手寫商業文章，仍持續累積媒體寫作經驗，期盼以動人有感的文字為企業品牌創作數位內容。
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