▌本文摘自《OKR：做最重要的事》一書，由《天下文化》授權行銷人編輯、發表。
年度績效考核成本高昂、令人疲憊，而且多數徒勞無功。每一名直屬部屬的年度績效考核，平均占用主管 7.5 小時。但是，只有 12 ％的人資主管，認為這種流程對提升企業價值「非常有效」，只有 6 ％ 認為它占用的時間是值得的。
不客觀的績效考核
這種年底的績效評估，容易受到認知偏差（recencybias）扭曲，也受限於分級評等和鐘形曲線，不可能會公平，或是衡量準確的。
企業領導人已經認識到非常惱人的教訓：人無法簡化為一堆數字。即使是倡導可衡量目標的杜拉克，也明白分級評等的局限。
他曾表示，管理者的「首要角色是人際上的，是與人的關係，是建立互信⋯⋯建立一個社群。」愛因斯坦也觀察到：「可以量化的東西不一定重要，重要的東西不一定可以量化。」
為了達成幾乎無法想像的目標，企業必須提升人事管理的層級。我們的職場溝通系統迫切需要升級。一如季度 OKR 已經使形式上的年度目標變得毫無必要，我們需要一種工具，可以徹底革新過時的績效管理系統。
簡而言之，工作的新世界需要一種新的人力資源模式。這種取代年度績效考核的系統，就是持續性績效管理，執行工具是 CFR，如下所列：
▌對話（Conversations）
管理者與員工之間真實、有組織的交流，以提升績效為目的。
▌回饋（Feedback）
同儕之間雙向或網絡化的溝通，以評估進度和促進進步為目的。
▌讚揚（Recognition）
對值得表揚的同事，所提供大大小小的貢獻表達謝意。
一如 OKR，CFR 在組織的所有層級都倡導透明、當責、賦權和團隊合作。CFR 刺激溝通，點燃 OKR 並將它送進運作軌道。CFR 是衡量重要事物的完整執行系統，充分捕捉到安迪•葛洛夫這套創新方法的豐富性和力量，使 OKR 得以發聲。
OKR與CFR的結合
最重要的是，OKR 與 CFR 相輔相成。道格•丹納利（Doug Dennerline）是 BetterWorks 的執行長，這間公司是將 OKR 和 CFR 兩項工具，帶到雲端和智慧型手機上的先驅，曾協助數以百計的組織，將這些流程變成自己的制度。
道格表示：「真正厲害的是兩者結合。如果對話僅限於你是否達成目標，那就忽略了脈絡。你需要持續性績效管理，引出一些關鍵問題，例如：達成這項目標的難度，是否超出你設定時的預估？這是正確的目標嗎？它能激勵人嗎？我們是否應該加倍投入過去一季，真正有用的兩、三件事，還是應該考慮轉做其他事？你必須從整個組織中引出這些見解。」
「另一方面，如果你沒有目標，那是要談什麼呢？你取得什麼成就？是怎麼做到的？根據我的經驗，人如果有清楚和契合的目標，比較可能感到滿足。他們不會對自己的工作感到茫然和迷惘，因為他們知道，自己的工作與其他人有什麼關係，對組織有哪些幫助。」
再以美式足球為例：假設目標是兩根球門柱所在之處，是你的目的地，而關鍵結果是標示與球門柱距離的分碼線。球隊要成功，球員和教練需要目標與關鍵結果以外的東西，也就是那些對所有集體努力至關緊要的事物。
CFR 包含凝聚球隊、幫助球隊完成一場又一場比賽的所有互動，包括週一根據比賽影片進行的賽後分析檢討、週間的球隊內部會議、賽前場上球員的簡短會議，以及達陣後的慶祝。
人資管理再造
好消息是：改變已經展開。目前有 10％ 的財星 500 大公司，拋棄了一年一度的績效考核舊制度，而且愈來愈多公司加入他們的腳步。無數家新創企業也是這樣，這些規模較小的公司，比較不受傳統束縛。
我們正處於人資管理的交叉口，幾乎所有慣例都需要認真檢討。這正是機動靈敏的工作團隊，以及無階層職場所需要的。
企業以持續的對話和即時回饋，取代（或至少是輔助）年度績效考核，就更有能力在一年當中持續進步。協調工作和公開透明，成為日常運作的必須要求。
員工遇到困難時，主管不會遵照既定時間表，坐待某個「算帳日」才找上對方。而是會像消防員救火那樣，毫不猶豫與員工展開討論，直接面對困難。
雖然說起來似乎太過輕易，但持續性績效管理，確實可以提升每一個人的成就。它從下到上提升績效，對團隊士氣和個人發展都有奇效，而且對領導者和員工都有用。持續性績效管理如果配合季度目標，和 OKR 內置的追蹤功能，還可以發揮更大的作用。
在眼下這個轉變期，愈來愈多組織正擴大自己的績效評估範圍，加入一些另類標準，例如能力和團隊合作。許多組織目前是雙軌制度並行，除了年度績效考核，還採用持續性績效管理，保持必要的對話。
這種新舊結合的做法，特別適合規模較大的公司，當中有些公司可能樂於維持這套做法。其他公司可能果斷拋棄分級評等制度，採用比較透明、以合作為宗旨的多面向評估標準。
首圖來源：pixabay
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▌本文摘自《OKR：做最重要的事》一書，由《天下文化》授權行銷人編輯、發表。
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