90%管理者忽視願景的6大後果，成為傑出領導者從「願景」開始

｜本文摘自《讓部屬甘心跟著你：寫出蘋果、微軟、YouTube、Netflix都在用的願景劇本，帶領團隊邁向高峰》一書，由時報出版授權刊登，麥可．海亞特(Michael Hyatt)著，吳書榆譯｜首圖／Pixabay

願景是一幅清楚明白、激勵人心、務實且具吸引力的組織未來藍圖，不見得要長遠到十年或二十年，但能這樣的話很不錯。我的意思是一個想像中的未來（通常只有三、五年之後），而且比目前更好；這幅未來景象能鼓舞你，導引你的日常策略與決策，成為你整合團隊的核心。

少了願景，就等於你贊成維持現狀。除非想要改變，否則，組織並不需要領導者；維持現狀不需要領導者，一位稱職的管理者足矣。然而，如果你覺得無法接受現狀，想要聚焦你的心力、為團隊注入活力並擴大企業規模，那你一定要成為願景導向型的領導者。

願景能造成哪些差異？我一邊研究這個問題，一邊和創業家以及企業高階主管合作，同時也領導我自己的組織。

我發現缺乏願景的領導者會栽進六大陷阱中的其中一個，甚至更多個，分別是：沒有做好準備面對未來、錯失機會、優先次序紊亂、策略性失誤、浪費時間金錢與人才，以及太早退場。且讓我們一個一個來看。

本篇目錄

沒有做好準備面對未來
錯失機會
優先次序紊亂
策略性失誤
浪費金錢、時間與人才
太早退場

沒有做好準備面對未來

沒有人能看到未來會怎樣，但願景能釐清未來，讓一家公司針對即將發生的事預做準備。

「一個人沒有理由想在家裡放一部電腦。」1977 年時，迪吉多公司（Digital Equipment Corporation，簡稱DEC，數位設備公司）的創辦人肯恩．歐爾森（Ken Olsen）如是說。

反之，蘋果公司（Apple）的創辦人賈伯斯預測：「有一個很有說服力的理由會讓多數人想要買一部電腦放在家裡，那就是未來電腦將能連上一個全國性的通訊網路。」賈伯斯發表這番預言之後，又過了 4 年，全球資訊網（World Wide Web）才被發明出來。

賈伯斯的願景並非必然；肯定的必然結果只有一個─必然的結果少之又少。然而，賈伯斯是一位願景導向型的領導者，他能夠想像未來有哪些可能並預做準備，也因此，家用電腦市場成為蘋果公司未來成長的沃土。

歐爾森被鎖在當下，他沒有願景，也代表了迪吉多沒有做好準備；你最近一次聽到迪吉多這家公司是何時的事了？

我常常回頭去看賈伯斯的遺孀蘿倫．鮑爾（Laurene Powell）2011 年在他喪禮上說過的一席話：「要看到現狀已經夠困難了，遑論必須移除諸多障礙才能看到清晰的現實，而史帝夫的天賦更了不起：他可以清楚看到現在還沒有、未來可能有、未來應該要有的事物……他能想像出現實少了什麼，而且他動手去做。」

賈伯斯看到，當時機器運算能力主要保留給大企業、小公司，他可以感受到這樣的現實有所不足。因此，他不仿效 IBM、惠普（Hewlett-Packard）、康柏（Compaq）和康懋達（Commodore）等公司耕耘小企業，他看得更遠。

就像他說的，他看到的是「電腦會成為多數家庭中的必需品」，他要開始設計一部「家用電腦」（domesticated computer）。這就是現實裡缺少的那一塊。

他以革命姿態推出 iPhone 時也是在做這種事；這部選用觸控式面板的手機問世之時，蔚為流行的是鍵盤式的掌上型個人祕書裝置 Palm 以及黑莓機（BlackBerry）。

電腦科學專家艾倫．凱（Alan Kay）說過一句名言：「預測未來最好的方法就是去發明未來。」願景就是第一步。少了願景，領導者無法針對接下來可能發生的局面預做準備。

錯失機會

無法針對未來做準備，代表會忽略當下的重要契機。為何這麼說？願景讓我們亦步亦趨跟上契合我們所見未來的機會，要是沒有願景，這些機會稍縱即逝。

優先次序紊亂

沒有願景，就會有問題。當我們不清楚終點在哪裡，就會傾向做一些短期的決策，嘗試當下看來很不錯的機會；這是我和合夥人創辦出版社時犯下的大錯之一。我們痛苦地發現，眼前看來大有可為的機會，拉長時間來看很可能是一場災難。

看看蘋果的例子，該公司就證明了，致勝方程式是堅持聚焦在創造超越客戶期待且符合公司願景的出色產品。少即是多。

正因如此，才讓賈伯斯樂於善用說「不」帶來的力量，拒絕不符合願景的機會。蘋果的產品線在賈伯斯離開後擴張到 350 項，他於 1998 年回歸，砍到只剩 10 項。

他說過這樣的名言：「一般人都認為『聚焦』就代表去做你現在正在看的事物，但這完全不是聚焦的意義。你必須精挑細選。事實上，我對於我們不做的事也感到自豪，一如看待我們真正動手做的產品。創新就是要對一千種東西說不。」

他不斷倡導這番理念，對當時即將成為耐吉（Nike）執行長的馬克．帕克（Mark Parker）反覆灌輸。

據說，接下耐吉之後的帕克和賈伯斯通電話，向賈伯斯請益。「嗯，」賈伯斯說，「我只有一件事要說。耐吉做了一些全世界最棒的產品、一些大家夢寐以求的產品，但你們也做了很多垃圾產品。拋掉爛東西，專注於好東西。」

問題是，在當下，爛東西通常看來還不錯，甚至很棒；而願景可以幫助你把看來不錯的東西和真正出色的東西區分出來。

策略性失誤

有一件事很簡單，但蘊含了極大的力量─未來尚未發生，只是一種想像，事實上並不存在。未來有無數種可能模樣，實際發生的會是哪一種，則端看我們此時做了哪些決定。

整理一下我們從前三項錯誤中學到的心得，可以知道願景導引我們當下的決策，讓我們做好準備迎接未來，幫助我們識別正確的機會，避開糟糕的可能性。

浪費金錢、時間與人才

領導者聚焦在執行而不顧願景時，就會錯失願景在執行時能發揮的作用，也會因此引發團隊的挫折感、浪費重要的資源，包括他們自己的寶貴時間與精力。

願景為執行指引方向，也是判斷績效的標準。少了願景，團隊會投入無關的成果與不重要的專案，此外，由於沒有任何外部標準可以評量進度，他們甚至不知道自己成功了沒，每個人都在原地打轉。

如果能以明確又動人的願景為核心，據此調整，就可以避免分散活力或浪費心力。有了願景，就能盡量減少甚至完全消除公司內部目的重疊的活動，讓你能更高效地執行任務。

團隊都很了解這種事。在一項調查幾萬名受雇員工的研究中，研究人員問到：「你期望看見領導者（定義是你願意遵循其指引的人）身上有哪些會讓你尊崇的特質？」不意外地，誠實高踞榜首。

但有 72％的受訪者說，領導者第二重要的標準是「具有前瞻性」。如果以較高階職務的受訪者來說，回答這個答案的比例更躍上88％。團隊成員期待自己合作的每一位主管都能誠實，但是他們特別希望領導者有願景。沒有願景，他們只能眼睜睜看著努力付諸流水，因而備受挫折。

麻煩的是，很多團隊在領導者身上看不到夠大、夠遠的願景。艾米妮亞．伊貝拉在自己做的一項 360 度評鑑中發現，與觀察者表達的意見相比之下，領導者會明顯誇飾自己在願景方面的能力，她說這是「一種值得注意的落差」。

同樣值得注意的是，沒有願景可依循的領導者會浪費很多時間與精力。海克．布魯奇（Heike Bruch）和蘇曼特拉．戈夏爾（Sumantra Ghoshal）研究了 200 位德國漢莎航空（Lufthansa）的管理者，「我們在管理行為上的發現應該會讓人嚇一跳，」他們指出，「整整有 90％的管理者把時間浪費在各種無成效的活動上……僅 10％的管理者以專心致志、懷抱目標且自省的態度善用時間。」

40％的人（他們把這些管理者標示為「心不在焉」）忙得不得了，但是和組織的願景脫節，因此，他們短視、過度承諾，而且難以發展出有用的策略。換言之，他們所做的事，其成效不如本來可以或者應該達到的程度。「他們自認為在處理急迫的事物，但其實只是不斷空轉。」布魯奇和戈夏爾如是說。

正確的願景會不斷提醒大家正在做的是什麼事，以及這件事為何重要。這樣的願景能喚起成員的內在動機，跟隨願景一同做出偉大的成績，激發組織上下所有人並帶來活力。人們會理解自己所做的事對組織的願景有何貢獻。

太早退場

白費心力導致挫折與徒勞無功，這表示缺乏願景的領導者常會太早退出，他們精疲力竭的員工也是。明確願景的終極目標，是要在無可避免的阻礙與抗拒

過程中，仍堅定守在軌道上直到成功。願景能激勵你和團隊，讓你們匯聚在一起並獻身投入，不會還沒等到獲得回報就先退出。

當進度緩慢與重重障礙逼你放棄路線時，當突破仍遙不可及時，願景可以支撐使命，領導你走向預期中的成果，但前提是你要有願景。

｜本文摘自《讓部屬甘心跟著你：寫出蘋果、微軟、YouTube、Netflix都在用的願景劇本，帶領團隊邁向高峰》一書，由時報出版授權刊登，未經出版社同意請勿轉載。

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