｜本文摘自《2040數位行銷圈客法則：用全新行銷4P與顧客建立連結，讓商品熱賣又長銷》一書，由 時報出版 授權刊登，奧谷孝司、岩井琢磨 著； 高詹燦 譯。｜首圖／snaq.me
snaq.me 是以訂閱的方式配送「點心體驗 BOX」的服務，由董事長服部慎太郎於 2015 年 9 月創立，接著一路飛快成長。
snaq.me 擁有 100 多種點心，以兩週一次或四週一次的頻率，將個人化的「點心定期配送」到每位顧客手中。裡面裝有八個小點心 BOX，皆是食材和製作方法都很健康的點心，所以享受點心時不太會給人罪惡感。
就像 snaq.me 所標榜的「點心體驗」一樣，裡頭也包含了無法讓顧客自行挑選、不在預期內的品項。這會促成與全新點心的邂逅，提供顧客歡樂的時光。筆者們也是snaq.me的用戶，我們的家人每次都很期待 snaq.me BOX 的到來。
以配送商品的 BOX 作為與顧客的連結點
snaq.me 用很單純的方式，實現了以「他們和顧客的連結」作為立基點的商業模式。他們的LINE和網站是數位顧客連結點，符合4P中的Place，此外，配送商品的 BOX 被定位成實體的顧客連結點。社群網站上有很多「#snaqme」的貼文；打開 BOX 時，裡頭擺了八種點心的畫面，令人忍不住想拍照、讓人再度到線上購買，就此成為一個良性循環的重要契機。
這個 BOX 也是從顧客行為的觀察中誕生的強項。「BOX 的設計，一開始與其說是設計，不如說是看見顧客的行為後所做的變化。以前都是在包裝前面貼上寫著點心名稱的貼紙，打開的瞬間看不到裡頭的點心。當我們發現顧客會將點心全部倒出來才拍照，便做了改善，讓顧客在打開包裝時就能看到裡頭的點心」（引用自服部董事長）。換句話說，snaq.me 不只掌握了購買資料，也觀察了顧客的使用方式，以掌握可改善商品的提示。
從這席話中可得知，snaq.me 十分重視與顧客的實體連結點，全力投入與顧客一再地展開對話。在線下方面，舉辦 100 人規模的活動，一面讓顧客體驗點心，一面聆聽顧客的意見。此外，每個月也持續打電話向顧客做電訪。
當實體出身的企業，想要以數位方式與顧客建立連結時，往往會過度將重心偏向數位。但是，和數位出身的 YAMAP 一樣，snaq.me 在創造顧客連結點的做法上相當有彈性。他們不會特別偏重數位，而是很自然地加入與顧客展開實體對話的場合，讓數位與實體互相搭配。
snaq.me 與現有製造商的不同之處，並不是在實體或數位上，而是面對顧客的態度。數位出身的 snaq.me 能夠建立與顧客的直接連結，是因為他們原本就具備了真誠面對顧客的態度。
作為「Product as a Service」的商品
依據用戶回饋所產生的推薦，這份美好的感受提升了享受 snaq.me 的價值。顧客會覺得「這是他們為我挑選的」，這正是 snaq.me 最大的魅力所在。snaq.me 一直都有 100 多種點心，在入會的一開始，便根據顧客回答的問卷、對實際配送的點心所做的評價、對想吃的點心所提出的需求，來進行個人化，這就是他們採行的機制。換句話說，只要有 100 位顧客，就會有 100 種組合。
snaq.me 根據點心問答和需求所得出的資料已多達數百萬則，因此能向顧客送出每個人喜愛的點心。不過，如果只是倚賴系統給的推薦，就會只配送顧客給過好評的產品，無法提供新的邂逅。因此，snaq.me 會刻意不這麼做；他們容許加入相當程度「偏差值」的空間，並且刻意採用推薦上的「錯誤」。服部董事長說：「每次聽到顧客說『在 snaq.me 吃到我原本很不喜歡的點心，結果出奇地好吃，就此愛上它』，便覺得顧客對於吃的可能性或許已經擴展開來，心裡很高興。」
snaq.me 十分重視與顧客建立這種連結，也會將他們從線下和線上掌握到的顧客行動，與後續的商品開發串聯在一起，「點心捐贈」的服務便是其中一個例子。與顧客對話的結果是，得知許多人退出會員的其中一項原因是：「由於賞味期限到了或不喜歡吃，導致『不得不丟棄時的罪惡感』，因此退出會員。」得知此事後，snaq.me 開始在配送的 BOX 內附上一個回郵信封，讓顧客可以將不愛吃的點心「捐贈出去」。如此，不只能實際請顧客將點心寄回來，也可藉由在裡頭放的信封，讓顧客知道點心的賞味期限很短，以減少顧客丟棄點心的情況。
對 snaq.me 而言，點心並非單純只是被當作「物品」看待的產品，而是為了滿足點心時間所提供的「服務」，這項服務也是一項重要的產品。假如認為只有需要直接付錢的東西才是產品，其他都是不必要的經費、得加以捨棄，那麼，在這種模式下不可能會創造出這樣的構想。他們的目的並非暫時性地販售商品，而是要持續與顧客締結關係。因此，他們掌握到的顧客行動不只會反映在商品開發上，也會反映在商品服務的改善上，藉此進一步加強與顧客的連結。
根據顧客來更改商品提案
snaq.me 進一步在 2020 年推出另一個品牌─晚酌訂閱制「otuma.me」。snaq.me 的顧客大多是女性，相對於此，otuma.me 則是以男性居多，在不同於 snaq.me 的族群之間頗獲好評。
otuma.me 同樣也是經由與顧客直接對話而誕生的商品。因新冠疫情而流行在家小酌，有不少人說他們「想要的不是點心，而是能下酒的小吃」，就此成為展開這項服務的契機。驚人的是 snaq.me 的開發速度，他們找來所有受歡迎的下酒小吃類點心，從企劃開始，只花了三天便推出服務。之後，當他們掌握到顧客對此有極大的迴響，便毅然決然地擴大規模。
根據顧客的行為，態度明確地迅速改變商品，服部董事長說，他們認為「snaq.me 的商品是『網路服務』」。網路服務是測試版，自從推出後，每天都在改變。同樣的，商品也不會固定不變，必須視之為因應顧客的反應而彈性變化的服務。在投入新商品時，一開始是少量導入，等得到評價後再決定是否要量產，這種一邊實驗、一邊改進的思想，已深植於公司之中。不過，也得要企業擁有連結性強的顧客，才能辦到。
「從物（商品）到事（體驗）」，是近來在事業開發中很常聽到的一句話。然而，這種案例往往只停留在題目的層級。正因為是以「時時與顧客保持連結」作為立基點，所以並不是將商品視為固定的物品，而是可變動的服務。snaq.me所體現的「Product as a Service」，表現出數位時代的商業模式所具備的一大特徵。
價格設定是根據價值，而不是原價
snaq.me 的另一個特徵，在於其價格設定。八小盒點心是 1,980 日圓，因此一盒約 250 日圓，與超商販賣的點心相比，價格貴上許多。以品牌來看，不管是再有名的點心製造商推出的商品，作為平常吃的點心，此價格會讓人在購買前感到猶豫。
儘管如此，顧客還是很期待，這是因為「他們不是購買點心，而是購買『專為自己配送而來的體驗時間』」（引用自服部董事長）。
換句話說，snaq.me的價格設定的對象不是「商品原價」，而是「顧客價值」。如果問「你願意為一小盒點心付 250 日圓嗎」，顧客會回答「不」，但只要再補上一句「月繳 1,980 日圓，就能養成吃健康點心的習慣」或「月繳 1,980 日圓，就能和點心來場全新的邂逅」，願意支持的顧客應該會不少。
在以數位與顧客建立連結的時代，這種價格設定的想法極為重要。因為顧客不是對商品這類的「物品」支付價格，而是對「與企業持續保持連結的價值」支付價格。價位當然會比現有商品來得高，但只要能獲得顧客的支持，其直接的利潤就會增加，之後再將利潤投資在數位或顧客的體驗開發上。為了獲得這些資金，在數位時代，必須讓顧客價值比過去還要明確，因此不能忘記對此進行價格設定。
snaq.me 的顧客價值，可用顧客價值金字塔顯示如上圖。
snaq.me 的「健康的點心習慣」這種顧客價值，是最根本的要素。此外，藉由提供點心 BOX 和點心雜誌，更是將顧客價值昇華為「享受點心的時間」。
snaq.me 從 100 種點心開始，進一步提供個人化的計畫，以及能獲得特別體驗的橡實計畫，就此體現出「與點心的邂逅」這樣的顧客價值。
如果只有最底下的「健康的點心習慣」，就算是既有的點心製造商，只要進行商品開發，一樣能實現這點。此外，他們針對「享受點心的時間」也有可能做出對策。然而，正因為snaq.me是透過數位與每位顧客保持連結，才能實現「與點心的邂逅」。
此外，snaq.me 已累積了許多顧客的點心行動，就算其他公司準備了同樣的計畫，在推薦的精準度和方法上，還是先行者先贏。
所謂的顧客價值，並非用言語美化自己的價值就行了，而是得把它當作競爭力的泉源，發揮其功能。snaq.me 的挑戰便是極端地展現出這點。
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｜本文摘自《2040數位行銷圈客法則：用全新行銷4P與顧客建立連結，讓商品熱賣又長銷》一書，由 時報出版 授權刊登，未經出版社授權請勿轉載。｜
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