如果待過文化自由又開放的公司，你可能遇過一種情況：由於環境與風氣太開放，反而讓大家有話更不敢說；由於事事都是團隊合作，出問題時常搞不清楚責任在誰那。
現在的主流風氣裡，相較於傳統企業由上至下的管理模式，人們往往更推崇自由開放的企業文化。而我們也都知道，自由開放和軍事化管理各有各的優點與更適合的產業，極端的例子是「藝術」與「軍事」：我們確實很難想像軍事化管理的藝術團隊與自由開放管理的軍事化組織。
藝術講究思想的自由與開放性，軍事則講究團隊貫徹命令與團隊紀律，然而這也給了許多人一個錯誤的認知：「創新等於自由，自由等於沒這麼拘泥於紀律。」
五點自由的殘酷真相
哈佛大學教授 Gary P. Pisano 經過多年研究，告訴我們一個殘酷的真相：
“關於創新的殘酷真相就是，它的一面是創新，另一面則是紀律。” — Gary P. Pisano
是的，創新沒有想像中自由，他更需要紀律，只是他的紀律不太一樣，是哪裡不一樣呢？
Pisano 教授告訴我們五點。
1. 包容失敗，但不容忍無能（Tolerance for Failure but No Tolerance for Incompetence）
2. 勇於實驗，但要有高度紀律性（Willingness to Experiment but Highly Disciplined）
3. 給團隊心理上的安全感，但要極度坦率（Psychologically Safe but Brutally Candid）
4. 要團隊合作，個人責任也得分明（Collaboration but with Individual Accountability）
5. 組織要扁平，但領袖得強大（Flat but Strong Leadership）
小編接著會逐點闡述上列五點，也再補充一下這篇文章適合閱讀的族群：
1. 正置身（或想要打造）自由開放環境的工作環境的你。
2. 有考慮轉型為自由開放文化者。
3. 對於自由開放文化好奇者。
1. 包容失敗，但不容忍無能
「創新得包容失敗。」這句話你肯定不陌生，而Pisano教授則為這句“箴言”補上了後半句：不容忍無能。
這時問題來了，我們要怎麼區分「失敗是不是不該忍受的無能呢？」
判斷一個失敗不是由於無能，最簡單的標準是「這類失敗能為後面的項目帶來新的知識和經驗。」而他稱這類能帶來知識與經驗的失敗為「建設性失敗（productive failures）」。
而一個無能的失敗，其原因往往是技術水準低於平常、工作草率、管理出問題所造成，這是絕對不能容忍的。
舉個例，只要檢視那些因創新而聞名的公司，他們好像給了員工很大的自由度和包容度，但其背後，往往都有超高的績效標準來支撐。如「以工作壓力超大」著名的Apple和Amazon。
包容建設性失敗，不包容無能，這反而會讓團隊壓力巨大。在美國這種文化被稱為：“挫傷文化”（Bruising）。
2. 勇於實驗，但要有高度紀律性
什麼是高度紀律性的勇於實驗呢？簡單說就是「有根據、有計劃的審慎實驗」。
企業應該鼓勵團隊多實驗，但實驗有成本，因此絕不是像無頭蒼蠅一般濫躑，而是在實驗前「經過分析與挑選」、「實驗過程經過嚴謹的設計」和「設定好停損點」，才能讓實驗帶給企業與團隊可以商業化的機會或值得學習的價值。
這和第一點「包容失敗，但不容忍無能」本質相同，好處是，從一開始，我們就能體認最初的假設絕對有可能是錯的，但在過程中因為有根據，所以有不斷調整的空間，並知道何時該果斷暫停。
一個著名的例子是美國的生物科技投資公司「旗艦創投」（Flagship Pioneering），它們是把實驗精神和嚴格紀律結合的完美典範。
作為一家風投公司，他們很少投資別人提供的商業計劃，反之，他們總是自己進行實驗研究，確認哪些項目適合投資，結果許多時候結果反而是「旗艦創投」把研究成果直接找團隊成立一家公司，再自己投資。
補充一點，旗艦創投的實驗有一個很重要的環節叫「殺手實驗”（killer experiments）」，他要求每一個參與專案的人努力找尋實驗中的致命問題和隱患，然後提出由大家判斷、這些隱患是否有解決的可能：如果有，繼續改善；如果沒有，停損、直接放棄。
3. 給團隊心理上的安全感，但要極度坦率
「有什麼想法直接說，不用客氣。」許多主管都會這麼跟你說，但是，你敢說嗎？如果敢，想必是因為你知道說了老闆沒問題，他就事論事；但如果不敢，想必也是因為你覺得有所顧忌，可能怕因此被老闆或同事貼上 Trouble Maker 等不合群類的標籤。
而其根本，就是「公司是否能提供足夠的心理安全感」給員工，讓每一個人可以放心地指出問題，不用害怕被報復。
即使如此，Pisano 教授還是進一步指出：「這不僅僅是讓員工不會感到害怕的問題，而是得在組織裡建立絕對坦誠的溝通文化。」
什麼是絕對坦誠的溝通文化呢？就是「指出問題時，你既不擔心有人報復你，同時，當別人指出你的問題時，你也能坦然接受、理性思考，判斷其對專案是否有好處。」
基於上述，我們可以這麼定義：
[ 絕對坦誠的溝通文化＝敢說＋願意聽 ]
4. 要團隊合作，個人責任也得分明
現代商業模式裡，需要大量跨單位、跨企業、甚至是跨文化的合作，而如前三點所談，想要持續創新，就必須實驗、有建設性的實驗和坦率的溝通，而上述三點依然不夠，另一個重要的約束條件是「權責要分明」。
有跨團隊合作經驗的朋友想必都遇過一樣的事：專案中一些權責常常分不清，導致沒人負責，在出問題時才花大量時間去處理，浪費時間。
那什麼是正確的做法呢？
不論橫跨多少團隊、參與者有多少，最終必須「有人拍板、做出決策，並為這個決策負責。」
這個機制的優點是：當你必須負責與承擔後果，你絕不會輕易地忽視別人的意見，因為你知道，如果要讓專案好，你必須廣納意見、優化選擇。
一個經典案例：2003 年亞馬遜剛準備推出雲端服務時，當時的負責人 Andy Jassy 最大的挑戰是「規劃出到底要推出哪些服務？」。
雲端在現在已普及，各位可能覺得聽起來沒什麼，但想想，2003 年時有多少人懂雲端呢？由於 Andy Jassy 必須為專案的成敗負責，他沒有悶著頭想像，而是招集各單位、尋求建議與協助，最終才拍板做出決策。
現在你們都知道，Amazon 的雲端服務一年營收超過 100 億美元。
而其根本就是這點的主軸：權責要分明，必須有人負責，才有拍板與優化的動力。
5. 組織要扁平，但領袖得強大
扁平化組織的優點是溝通層級少，易於加速創新速度。
蘋果、微軟、谷歌、Facebook、亞馬遜、阿里、騰訊、京東…這些大企業在起始之初都是扁平化組織，FB 的 Mark Zuckerberg 當初甚至坐在工程師群裡工作。
然而人們看到的往往是表象，而忽略了一個重要的本質：
「在扁平化結構的背後，這些公司都有一個強大且讓團隊信服的領導人。」
這聽似廢話，但一個強大的領導人能向全公司傳達明確的發展目標、核心價值及文化原則，讓團隊成員在缺乏層級框架的情況下，依然不失序。
總結
換言之我們可以這麼定義：
扁平化組織不代表平等與鬆散，而是縮短交流的距離，他像行星一般依然需要恆星的存在，這作為恆心的領導者，得擁有夠大夠強的質量才行。
首圖來源：pixabay
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