｜本文摘自《組織再進化：優化公司體制和員工效率的雙贏提案》一書，時報出版 亞倫・迪格南 著；林力敏 譯。｜首圖／Photo by Christina Morillo from Pexels
由於工作的關係，我造訪過五大洲的十五個國家，無論到哪裡都會遇到沮喪的主管和團隊。我們都面臨一個問題，那就是組織規模與官僚體制曾讓企業強大，卻在這個瞬息萬變的時代變成負擔。
我們受各種壓力包圍──要成長，要貫徹，要不計代價執行，而且手得是綁在身後。我們必須發明未來，卻是身在問題重重的老舊工作文化裡。
會議、檔案、官僚讓我們面臨難題
我們的工作都做不完了，卻還把日子塞滿無止無盡的會議。
我們的郵件、檔案和數據堆積如山，卻連所需的資訊都找不到。
我們想要效率與創新，卻為了避免風險，而讓最好的人才綁手綁腳。
我們嘴上說要團隊合作，卻並不真正信任彼此。
我們知道這種工作方式不真是在工作，但無法想像另一套做法。
我們渴望改變，卻不知如何實現。
如今我們面臨許多系統性難題，經濟如此，政府如此，環境如此，而一切源於我們無能改變。我們對官僚的靡靡之音上癮了。到處是各種無謂的階層、計畫、預算和管控，不像原本那樣運作良好。
面對複雜局面，我們的骨董組織（legacy organization）──亦即組成現代世界大半部分的傳統組織──成效不彰，而我們心知肚明。然而我們兩手一攤，什麼也不做，就怕失去我們僅存的掌控力。
以下這12點官僚特徵，是否經常發生在你周圍？
現在回想你的職業生涯，無論是幾年或幾十年都沒關係。回想讓你沮喪的事情，還有阻礙你的事情，想一想你希望能做什麼改變。再來，請讀下面這幾點，看看熟不熟悉，是否看過同事這樣？
- 凡事務必照規矩走，不允許為盡快決定而抄近路。
- 盡量多「發表高論」，逮到機會就說，滔滔不絕、愈長愈好，多舉故事和經驗來闡述「要點」。
- 凡事盡量叫眾委員「做進一步研究與考慮」，而且委員人數多多益善─絕不可少於五位。
- 盡量常提無關的議題。
- 對溝通、決議與會議紀錄的用詞斤斤計較。
- 重提上次會議的決定，設法質疑該決定不夠明智。
- 叫大家要「謹慎」、「理性」，切勿急躁，免得之後造成麻煩而後悔莫及。
- 對任何決定都瞻前顧後，詢問這種行動是大家有權決定的，還是可能牴觸上層的政策。
- 訓練新員工時，給的指示讓人一頭霧水。
- 即使有更迫在眉睫的工作，還是堅持開會。
- 盡量把指令和發薪等程序變得疊床架屋，一個人可以批核的事，偏要由三個人分別批核過才算數。
- 所有規定需要從頭到尾一字不漏地實行。
你在笑嗎？我認識的大多數主管都讀到哈哈大笑，這些狀況全見過，啊，這個星期就見過。
也許你始終待在新創公司，讀了毫無感覺，那很好，但請讀下去，因為這是個警世寓言──如果你們公司有幸擴大，這可能是你們的未來。
你自然會想問：這些是誰寫的？滿合理的猜測是：這些是多年來我跟大客戶合作時觀察到的行為，是田野調查報告，是令人悲傷的官僚人種誌。
然而雖然上述行為所在多有，我全看過，但出處其實遠遠更出人意料，簡直難以置信。
現代組織＝搞破壞
1944年，第二次世界大戰如火如荼之際，杜諾萬（William J. Donovan）擔任美國戰略情報局（中情局前身）的局長，想方設法要削弱敵國，甚至顛覆敵國，尤其是二戰的幾個頭號敵國。他要求局裡設計新的實戰手冊，打算提供給敵國裡認同同盟國的平民百姓，重點只有一個：協助他們展開「簡單的破壞」行動，打擊自己所在的社區和商業活動。這本手冊大功告成，稱為《簡單破壞實戰手冊》，內容涵蓋廣泛，包括破壞建築物、破壞基礎建設及截斷補給線等。不過最後有一部分在談打擊日常商業活動。
現在你可能猜到了，前面那份無比熟悉的行為清單正是出自《簡單破壞實戰手冊》，出於1944年的這本手冊。然而我們沒什麼長進，現在還在公司裡看到這些行為，俯拾即是，我們同事會犯，我們自己也會犯。
短短幾十年間，現代組織變得跟搞破壞無異。
幾乎每次我剛跟客戶合作，他們的某個主管會把我拉到一旁問：「你老實說喔，你的其他客戶會像我們這樣OOXX亂搞嗎？」他們用的字句不盡相同，背後意思一模一樣，反映我們面對工作的掙扎與兩難。到底是別人都擺脫泥淖，只有我們深陷官僚體制；還是別人也同病相憐，大家全問題重重，世界百病叢生？這兩個答案都令人心裡五味雜陳。當然，我就只是簡單說出實情：「每個客戶都一樣，大家同病相憐。」他們一聽明顯鬆了口氣，有別人一起受苦真好。
一百年前的組織圖竟和現在相同？
汽車、房子、科技都變了，我們的管理概念卻沒變
五年來，我幾乎每場演講都以一張組織結構圖做開場，問觀眾這張圖是出自哪個年代，結果從來沒人知道。在每個國家，在每個場合，我聽到的答案各式各樣，從「1800年」到「昨天」都有。觀眾喊出隨便亂猜的答案，發出竊笑，因為他們明白：這張圖可能來自任何時候。這張圖跟他們自己公司的組織結構圖如出一轍，而且我敢說，也跟你們公司的組織結構圖一樣。
下面這張圖其實出自一百多年前，確切來說是1910年，稱作〈聯合太平洋暨南太平洋系統鐵路公司組織結構圖〉。
很嚇人的是，這張圖跟其他組織結構圖都大同小異，難怪我們無法做「碳定年法」，決定是出自哪個時代。
如果我現在給你看1910年的房子、汽車、服裝或電話，問你是出自現代或古代，你一看就知道，畢竟一切已經變了，只有組織管理不變。
唉，組織管理真是沒什麼變，依然是資訊往上傳遞，決策往下交代，人人各歸其位，位位各有其人。
這些年來科技日新月異，網路、無人車、行動計算、人工智慧和自動降落式火箭紛紛推陳出新，然而我們人類攜手合作解決問題和發明未來的方式幾乎毫無改變。這代表兩個可能性：一個是我們的組織方法已經盡善盡美，人人該遵照這種金字塔型結構；一個是我們困在目前這種組織方法，沒法掙脫開來，設計出更好的一套。
進步最大的阻礙：我們自己
我們最熟悉的工作方法其實不太管用，但又很難相信另一套做法。
我們公司的作業系統包括種種政策、流程、辦法、措施、儀式和常規，重塑每天的現實，如此司空見慣，幾乎顯得理所當然，但如果你曾停下來想一下，為什麼我們需要經理、預算或績效考核，你其實是在不經意間質疑這套作業系統─這套骨董作業系統。
如果這套作業系統背後的假設有問題，我們再努力也無濟於事。我們滿心相信世界能加以預測和控制，唯有用紅綠燈才能確保秩序，但你若是這樣想，一旦遇到當今世界常見的變動和狀況，就會退回過去的解決辦法：我們只是需要更多能幹的主管，只是需要逼出效率和成長，只是需要組織重組……但並非如此。
在二十一世紀，進步的最大阻礙就是我們自己。
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｜本文摘自《組織再進化：優化公司體制和員工效率的雙贏提案》一書，時報出版 亞倫・迪格南 著；林力敏 譯。｜責任編輯：曲潔君
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