｜本文摘自《一萬個主管都煩惱的事》，樂金文化出版；淺井浩一著；陳令嫺譯。｜首圖／Photo by August de Richelieu from Pexels
本篇目錄
常見問題1：
我既要負責實務又得兼任主管，工作繁忙，根本沒時間管理部屬。該如何安排時間呢？
負責實務又兼任主管，通常有兩種工作型態：
一是主管本身也有負責的客戶與必須達成的業績，站在第一線工作的同時管理多名部屬；一是主管掌握所有部屬負責的客戶，平時在後方待命，有需要時再以「業務主管」的身分站上第一線。日本公司多半是第一種情形。所以我們鎖定前者，思考如何擠出時間來管理吧！
主管時間不夠的原因
假設你有一名部屬A，十分的目標只能做到三分。
大多數的主管，此時的作法會是陪A跑業務，確認A洽談業務的情況，給予指導。然而主管也有自己的客戶需要應付，必須達成公司規定的業績，無法把所有時間都分配給A貼身指導。你是否也陷入「忙到沒空培育部屬」的困境呢？
既然如此，我們來翻轉一下吧！改成主管帶A去跑自己的業務。
在「自己的工作範圍」培育部屬
換成帶部屬去跑自己的業務，不僅不用壓縮自己的工作時間，還能栽培部屬。
主管在拜訪自己的客戶之前，先和A討論今天洽談時負責的範圍。當A完成任務時，鼓勵A之後運用在自己的工作上。這種教育方式，是讓部屬在「主管的工作範圍」內累積小小的成功體驗。
畢竟陪同「交不出成績的部屬」跑業務，主管還得擔心部屬和客戶之間的關係。因此陪同洽談業務時恐怕無法進展到指導的地步。
另一方面，主管已經和自己的客戶建立起良好的關係，更掌握了「業務洽談的進度」。主管跑業務時帶上部屬，不但能促使部屬累積欠缺的經驗，也不用犧牲自己工作的時間。減少部屬自己工作的時間，或許會造成部屬的負擔，然而部屬原本就表現不佳，不至於造成太大的影響。
把部屬帶進「自己工作範圍」的另一個好處，是獲得客戶協助。
例如，主管可以事先跟客戶溝通：「後天拜訪貴公司時，我會帶上部屬A，累積他洽談業務的經驗。當天我會請A說明商品，說明不足之處則由我來補充。當您聽A說明時如果有不明白的地方，還請不吝指正。」
事前向客戶說明，就能請客戶直接指導A。客戶的震撼教育比主管訓誨更有效。這種作法不但能確保主管工作的時間，還能以實戰演練的方式訓練部屬。把部屬帶進「自己工作範圍」的教育方式好處多多。
常見問題2：
我不能接受主管的指令，卻必須對部屬下達相同的指令，心情非常沉重。
和主管正面交鋒，不會有任何好處
中階主管的痛苦，就是當夾心餅乾。
但是絕不能因此和主管正面衝突，抗議：「我不能接受這種指令！」和手握實權又固執頑固的主管爭執，公司也不會因此出現任何改變，只有你會倒大楣。
既然如此，該怎麼做才好呢？正確的作法是口頭上順從主管，思考該怎麼做才能讓第一線員工執行輕鬆又能達成目標。
某間建設公司的課長曾經告訴我一個故事。
總是在辦公室趾高氣昂，從未踏入工地的主管一點也不了解現場情況，老是說三道四，亂下命令。我對他抱以同情：「可真是辛苦你們了」，他卻笑著回答我：「認真聽起來的確感覺很辛苦。不過反正他不會真的到現場，我隨便敷衍他，實際上還是選擇讓第一線員工方便的作法。」
原來如此，聽了他的說明，我莫名豁然開朗。
這種情況不限於這家建設公司，主管無法掌握現場的每一個細節，所以他不會知道你如何「轉換」他的命令。對主管而言，最重要的是結果，制定達成結果的「步驟」，正是你發揮所長的地方。等到你提出令人滿意的結果時，再把功勞奉送給主管：「多虧您的建議，我們才能達到好成績，謝謝您。」這正是雙贏的關係。
掌握指令的「背景」
主管對你下達指令幾乎都是「你的部屬不在場」的時候，例如課長等級以上的內部會議等。所以就算你無法接受主管的指令，還是能思考：自己應該如何把這個指令傳達給部屬，方能獲得接納。
最愚蠢的作法，莫過於直接對部屬說：「部長那個混帳，居然對我們提出這麼無理的要求。我不能接受這種指令。」你愈是直接對部屬表明「我也無法接受主管的要求」這件事，部屬的不滿愈會隨之水漲船高，益發失去幹勁，自然做不到主管的要求。
身為主管應當告知部屬的是「高層為何下達如此指令」，而不是主管本人是否能接受這道指令。
例如汽車製造商這一季的營業額目標是「前一年的百分之一○八」，下一季的目標是「前一年的百分之一一五」。
主管的真心話可能是：「啊？前一年的百分之一○八，就已經很勉強才達成了，現在不但要我們努力，營業額居然還要再成長十五個百分比？」直接告訴部屬目標，或許會出現同樣的反應。所以身為主管必須要鼓勵部屬，打起勁來：「雖然目標困難，還是努力完成吧！」
「這一季大家都辛苦了。下一季的目標比這一季更高，是前一年的百分之一一五。為什麼公司會訂出這麼困難的目標呢？這是因為研發和設備需要大筆投資經費。目前公司還有強大的品牌力，低耗油的主力商品也大獲好評。可是現在消費者的注意力，正逐漸轉移到駕駛輕鬆又安全的自動駕駛輔助車。我們公司目前在這個領域落後其他公司，必須投資研發與建設新的測試車道。如果繼續落後，營業額會一口氣大幅減少。現在北美市場便已經出現這種跡象，所以公司高層才會感到危機。希望大家也能有相同的認知。」
公司高層也是分析過各類資料數據，徹底討論後制定長期策略。正因為做到這個地步依舊抱持強烈的危機意識，才會要求部屬達成嚴苛的目標。主管應當以容易理解的方式，告知部屬目前面臨的危機。相信沒有人願意看到公司倒閉。
要做到這件事，代表身為主管要先了解公司高層提出業績目標的「理由」，方能告知部屬指令的「目的」何在。
為什麼公司會提出這種業績目標呢？如果能為業績目標，加上目的與背景等便於理解的「註釋」再告訴部屬，便能提升大家接納的意願。
這可是你展現能力的機會。
常見問題3：
我在指導部屬時，容易指責對方的錯誤，請問有「不否定對方」的訣竅嗎？
「否定」也是沒辦法的事
所謂「指導」是「矯正部屬目前的行為，引導至正確的方向」，自然會出現「否定部屬」的情況。身為主管應該學會「一針見血否定對方的訣竅」，而非「不否定對方的訣竅」。
「一針見血否定對方的訣竅」是「根據事實」表達意見。
例如以具體的事實糾正對方：「我明白你很努力提案，但是我在旁邊聽了，覺得你只顧自己公司的方便，完全沒有顧及客戶的需求。業務工作的第一步是聆聽客戶的需求，然後配合對方的需求提案」，而不是：「你這個人就是不行」。
當事人明白無法達成目的的原因時，自然也容易改善。
部屬的行為明顯錯誤時，矯正起來也簡單。但是工作總是錯綜複雜，部屬的主張往往也有一番道理。
當部屬堅持「我沒有錯」
某家藥廠為了確保競爭優勢，規定業務員「一個月必須拜訪八次月營業額在日幣三百萬元以上的藥妝店」。大多數的業務員都遵守這個規定，卻有一名業務員一個月只拜訪四次。
主管要是問也不問就劈頭大罵：「為什麼你一個月只去四次！應該要多去幾次！」部屬一定不會願意對主管敞開心房，說出真正理由。
正確的第一步是確認「為什麼一個月只拜訪四次」這項「事實」。
結果部屬回答：「如果只是要去『八次』，我當然可以達成這個目標。但是這不過是遵守公司的規定罷了，我的目標是更有效率的跑業務。我不但推薦新商品，還同時確認進貨商品的銷售情況，更換既有商品。當對方表示對新商品有興趣時，隔週再把商品帶去，自然又增加一次拜訪店家的機會。但是如此一來也少了一星期販賣新商品的機會。所以我一開始就準備好要推薦的商品，對方點頭時馬上就能上架。今天我拜訪一次就能完成其他人登門二到三次的工作，我很有自信去四次，就相當於其他人去十次的品質。」
部屬根據「事實」，說明「自己只拜訪四次的原因」。於是主管接受他的說法，允許他「一個月拜訪四次」。
根據「事實」進行確認，就不會造成劈頭就否認對方的狀況，得以靈活應對。
主管不是傳聲筒
假如主管只是把經營團隊制定的目標告知部屬，那就只不過是個傳聲筒。單純要求達成「八次」這個目標，會毀滅願意用心思考、有效達成客戶需求的優秀部屬。
主管首先要明白經營團隊制定「八次」這個目標所隱含的用意，確認「為何是八次」。否則當部屬抗議「難道四次不行嗎？」時，將無法做出正確回應。
另外，當部屬反應「不可能拜訪到八次」時，也必須要求對方「根據事實」說明「不可能拜訪到八次的理由」，而非任憑對方信口開河。部屬也必須負起說明的責任。
此時和部屬討論清楚，當其他員工抱怨「為什麼他一個月只需要去四次」時，主管便能清楚回應：「他一個月雖然只去四次，但每次拜訪的時間是其他人的三到四倍。他去一次的品質相當於其他人去三到四次，想學他的人，就得做到同等的效果。」這種作法可以帶給部屬自由安排工作的空間，部屬也能根據自己選擇的工作方式投入工作，而非心不甘情不願的屈服於公司的命令。
擴大自由發揮的空間
或許有些人會覺得「根據事實」討論很嚴格，沒有通融的餘地。然而如同前文所述，這種作法反而能工作得更自主自由。
當雙方討論出結論後，便能根據「一個月拜訪四次」來設定這名部屬下一季的目標，不需要重複「每個月應該拜訪八次」、「我一個月去四次就能達成目標，讓我一個月去四次就好」就好的拉鋸戰。省下來的時間用來進行更有效率的活動。
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