｜本文摘自《當責主管就是要做這些事！交辦用錯力，當然事倍功半！讓部屬自動自發、服你、挺你的下指令訣竅》一書，方舟文化出版；伊庭正康著；陳畊利譯。｜首圖／Photo by Andrea Piacquadio from Pexels
文／伊庭正康
每個主管都知道，必須好好聽部屬說話。
但說實話，自己的工作都忙不過來了，根本沒有多餘的時間。
連這麼基本的事也做不到，我算是失職的主管嗎？
本篇目錄
我是不是能力不足？我夠資格當主管嗎？
沒時間好好聽部屬說話，與你的能力無關。說起來，這是因為主管要做的事變多了。
根據二〇一七年十一月產業能率大學發表的「上市公司課長實務調查」，約有六成左右的主管表示：與三年前相比，工作量大幅增加了。既要擔負第一線的工作，又要管理其他員工，讓人喘不過氣。
調查顯示，有六成左右的主管認為，因為自己的工作真的太忙，根本無暇顧及管理。由此可知，你並不孤單。
在我的企業培訓課程上，許多主管看起來都忙翻了。一到休息時間，他們會立刻打開電腦回覆郵件；即使仍在上課，也有一些人因為擔心錯過訊息，忍不住頻頻查看手機。詢問之下，他們都異口同聲表示：「不知道為什麼會這樣，就是覺得時間很緊迫⋯⋯」
事實上，公司加強風險管理、朝向多元化體系轉變是必然的。想當然耳，報告的數量與報告的頻率都會增加。換句話說，你無法單憑一己之力完成所有的工作。
想要仔細聽部屬說話，只有加班才辦得到？
當然了，每個主管都希望能夠仔細聆聽部屬說話。不過，一旦這麼做，自己的時間就會變少。難道沒有兩全其美的方法嗎？
在前文提到的調查中，有99.2％的課長實際擔負第一線的工作，而約莫半數的人（45.1％）所承擔的第一線工作，占了自己所有工作量的二分之一以上。
也就是說，主管們每天只有四到五個小時能花在個人的工作上。如果要再分出更多時間，一天下來就只剩下短短的兩到三個小時了。這麼一來，很多事不得不加班處理，然而在加班規定越來越嚴格的情況下，這個方法也行不通。在這種情況下，當然沒有時間跟部屬好好談話。
只要改變「著力點」，就能看見解決的線索
因此，我們必須改變「著力點」。
以前我也曾經為了這類問題感到煩惱，直到發現不同的「著力點」，終於找到解決難題的線索——唯一的方法並非追求「如何快速工作」，而是要思考「如何交辦工作」。
舉例來說，確認每日營業額的工作，能不能交給「你的軍師」？每天工作進度檢查的事項，能不能交給「相關負責人」？同理，新進員工的教育訓練，能不能交給「其他部門的人」或「你的部屬」呢？依此類推，將任務分派出去，大家分工合作。
不過，或許有些人會這麼想：「交辦工作給部屬，可能會造成他們的負擔⋯⋯」
事實並非如此。我在企業培訓課程中，經常聽到部屬們不滿地說：「真希望主管能再多信任我一些！」、「明明有很多事要靠團隊才能完成！」
由此可見，身為主管的你，應該多多依賴部屬和同事。如果你認為部門裡「真的沒有一個能夠放心的人」，那麼你只有一個選擇：培育人才，建立合作體系。
在這本書中，我會介紹如何激發部屬的能力、進行團隊合作的方法。
當責主管這樣做：在工作量持續增加的情況下，學會「交辦工作」是主管們不可或缺的能力。
做決定時，不要說出「照你們喜歡的做」這句話。
這不是交辦工作，而是推卸責任。
靈活運用兩種管理模式，問題便能迎刃而解。
做決定的是主管，別讓「交辦」變成「卸責」
最近，逐漸流行一種「想讓大家決定」的領導風格。這種方式沒什麼不好，然而太多人有所誤解：「好吧，既然大家都這麼說，就這樣決定了！」「既然你這麼說，就照你說的做吧！」一旦任務失敗，就開始追究「是誰的責任」。
這不是「交辦工作」，而是「推卸責任」。
舉個例子，我在前公司擔任主管時培養的新人，十年後當上了帶領組織的管理者，我很高興現在能以企業培訓講師的身分再次指導他。由於是之前帶過的部屬，彼此不用太多客套話，直接說出心裡的想法。
他說：「因為大家都說想要這樣做，所以就決定這麼做了。」
我毫不客氣地回答：「聆聽團隊的意見固然重要，不過，最後下決定的人是誰呢？依照你剛才的說法，聽起來像是因為部屬想這麼做。我沒有聽錯吧？」
「是大家一起決定的。」
「那麼，萬一失敗的話，誰要來負責呢？」
「呃⋯⋯怎麼辦⋯⋯應該是我吧⋯⋯」
「你有想過這個問題嗎？」
「原來如此，我沒有想那麼多⋯⋯」
他努力重視每個部屬的意見，值得給予一百二十分的肯定。加上和他共事多年，我非常熟悉他優秀的為人。
那麼，他該怎麼做才好呢？
主管決定「方針」，員工思考「做法」
首先，要瞭解如何靈活運用「由上而下」和「由下而上」的模式。重點有二：一、應該要做的事（方針）用「由上而下」來決定；二、執行方法（做法）則「由下而上」做起。
矢部輝夫先生曾在JR東日本集團旗下的TESSEI公司擔任創意部長，他是第一位把顧客服務的概念導入車廂清潔的人。這家公司的清掃服務工作，甚至成為哈佛商學院個案研討課程的教材之一。
現今可稱得上是頂尖企業的這間清潔公司，其實最初也曾經歷員工動機薄弱的時期，整個團隊瀰漫著「只要打掃就好了吧」的氛圍。
直到矢部先生擔任主管後，他制訂出明確的方針：「透過清潔工作，我們要販賣的是旅遊的回憶。」讓大家集思廣益，提供意見。
有員工注意到，孩子在車站月臺上到處奔跑很危險。於是，為了解決這個狀況，員工提議可以增設「著色畫」區域，讓孩子們能夠邊畫畫邊安靜等候。其他像是「車站內增設嬰兒休息室」、「新幹線除了男女共用的洗手間，也規畫女性專用洗手間（僅限JR東日本新幹線）」等，都是由員工的提案而導入的貼心設計。
換句話說，公司方針，也就是應該要做的事情，必須採用「由上而下」的模式來決定，激發部屬「由下而上」提出執行的方法，發揮最大的效果。
雖然越來越多主管希望「讓大家一起決定」，但是最終決策權仍要回歸到領導者身上。
再次提醒，「方針」與「應該要做的事」必須由領導者來決定，而「執行方法」則交由大家一起集思廣益。這樣一來，就能創造出更好的工作效率。
當責主管這樣做：應該要做的事「由上而下」決定，執行方法則「由下而上」提出！
無法將工作交辦出去，是因為部屬「能力不足」嗎？
自己動手比較快，成果也比較好。
教導部屬要花這麼多時間和心力，真希望他們的能力再好一點⋯⋯
工作能力越強的主管，越是無法輕易放手？
如果你不敢把工作交辦給部屬或同事，我猜你應該是身兼第一線工作的主管，並且比部屬更熟悉工作內容，對嗎？此外，你是不是覺得部屬的工作品質和自己相比之下有一段落差？
當自己很精通某項工作時，對於細節難免有一些特定的習慣和堅持，若是欠缺極具說服力的理由，確實無法輕易將工作交辦給其他人。並非部屬能力不足而「無法交辦」，而是你覺得自己來做比較好，所以「不想交辦」，這才是真正的原因。
坦白說，我以前也是如此。不是我不相信部屬，而是由於我精通某項工作，所以會很在意一些小細節，像是企畫書的配色或字體等等，總覺得與其花時間提醒，不如自己做還比較快。和業務同仁一起拜訪客戶時，由於很熟悉商業談判的重點，我也經常自己直接交涉，剝奪部屬一展身手的機會。
我一直以為，只要讓部屬看見我工作的模樣並且照做就可以了。然而，這純粹是個人主義作祟。
個人的能力有限，不懂帶人會讓自己忙到死
我有很多奇怪的想像，有一次曾經這樣幻想：假如全人類都和我擁有相同的能力，也許我們至今仍然停留在繩文時代吧。
即使知道厲害的狩獵技巧，也無法應用於水稻種植；即使誠心學習佛教，也不見得有決心成為遣唐使，前往陌生的國度去探索未知的文化。
如果這兩個比喻不太好懂，那麼就來看看這句非洲諺語：「想走快一點，就一個人走；想走遠一點，就一起走。」也就是說，一個人能夠做到的事情有限。
說起來，無論是松下幸之助先生所採用的「事業部制度」，都是能夠讓「組織裡每一個人」發揮最大能力的結構。
充分運用「他人的能力」，帶領團隊成長，是主管們的重要任務。
「進公司的頭三年」是關鍵期，決定部屬未來的發展
儘管過去的我有許多部分還需要學習，我決定「總之先交辦工作給部屬試看看」。
結果，原本打算辭職的部屬漸漸成長，五年後成為核心幹部，十年後更當上了主管。團隊裡，有人自行創業，有人繼續留在公司打拚，每個人都擁有相當活躍的職涯。最令我欣慰的是，完全沒有因工作倦怠而萌生辭意的員工。
會有這樣的轉變，99％當然來自他們本身的潛能，而我或許也占了1％的功勞。
實際上，瑞可利職業研究所（Recruit Works Institute）曾於二〇一〇年調查「主管對於入社三年內員工的影響」，報告指出最初的三年最重要，若是此時主管沒有交辦部屬具挑戰性的工作，則從第四年開始，部屬的成長速度將逐漸趨緩。
由此可知，盡早「持續交辦工作」是比較好的選擇。
此外，有財經雜誌採訪了曾經擔任日本麥當勞、倍樂生控股公司（Benesse Holdings, Inc.）董事長而備受矚目的專業經理人原田泳幸先生，他在訪談中提到：「嘴上說『還不到時候』，不願交辦工作給部屬，這樣的店長有害無利。」雖然措辭強烈，意思卻是相同的。
「交辦工作」能讓部屬獲得成長，這一點無庸置疑。
我在本書中會介紹更多進階的交辦技巧。
當責主管這樣做：進公司的前三年是勝負關鍵。如果遲遲不交辦工作給部屬，將導致他們成長遲緩。
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