|本文摘自《共感簡報:改變自己、也改變他人的視覺溝通與說服技巧》一書,由三民書局授權刊登,三輪開人著,李璦祺譯|首圖/Unsplash
簡報要怎麼引起共鳴?跨越阻礙共感的三道高牆
容我重複一次,簡報的四個要素(腳本、投影片、口白、訓練)中,腳本是引發共感最重要的元素。而且,腳本的製作比你想像的還要簡單。
說到製作簡報腳本,許多人腦中可能會浮現「起承轉合」。比較熟悉商業簡報的人,或許會想到「PREP法則」(一種簡報的文稿結構,按照結論→理由→事例→結論之順序講述的方法)或「AREA法則」(一種簡報的文稿結構,按照主張→理由→事例→主張之順序講述的方法)等的簡報結構。
我並非要否定這些方法,但其實我並沒有那麼重視這類簡報結構。我更重視的是,讓自己製作出的腳本掌握住可直接引發共鳴的重點。反過來說,就是要能跨越阻礙共感的「高牆」。
阻礙共感的高牆有三:一是不感興趣的「漠不關心高牆」,二是與我無關的「事不關己高牆」,三是不急於現在的「以後再說高牆」。
若不跨越這三道阻礙共感的高牆,不管以再怎麼流暢的起承轉合展開論述,聽眾都不會受到感動,也不會產生共鳴,自然就不會付諸行動。那麼,接著讓我向各位介紹讓腳本跨越這三道高牆的訣竅。
「漠不關心高牆」靠增加、製造交集點來克服
在思考腳本時,首先該關心的重點是,與你的聽者的「交集」。
簡報臺下的聽眾,常常是初次見面的對象。很少遇到聽眾一開始就很期待講者演說的情況,大部分遇到的情況往往是,根本不知道聽眾和講者之間有什麼共通點。
彼此處在這樣的關係下,就算對聽者大聲疾呼:「這是社會問題!」「現在有一個這麼棒的解決方案!」恐怕也很難打動他們的心。
因此,我會盡量在簡報中,製造出聽者與我的交集。
製造交集時,注意三段時間線— 過去、現在、未來
比方說,簡報的主題是工作術,就可以在過去尋找交集,例如:「各位是否有過這樣的經驗?把重要的工作放在一邊,先做不重要的事。」也可以向未來尋找交集,例如:「各位想不想更迅速地完成工作?」只要身邊有共通點,或有類似經驗,就能大大拉近你和聽眾的距離。
只不過,若是以開發中國家的教育支援為主題,在聽眾過去及未來的時間線上,恐怕很難找出交集。
此時我們可以善加運用的就是—現在的視角。比方說,我在介紹eEducation的事業時,會以投影片展示在開發中國家的農村拍攝的照片,然後詢問聽眾:
「你們看得出這張照片是在拍什麼嗎?」
照片上是一個高中生,在夜晚的街燈下讀書的模樣。他雖然夢想著考進大學,但因家中沒有電,只能在街燈下埋頭苦讀至深夜。
「看到這副景象,不會讓你感到於心不忍嗎?」
他奮發向上的模樣,能觸動人心,讓許多人為他感到於心不忍和惋惜。這種設身處地的情緒可成為交集,讓從未到過開發中國家的人,也能開始關注「現在」我們的地球村正在面臨的課題。
製造出自己與初次見面的人的交集,縮短彼此的距離。這是決定聽眾能否對簡報產生共鳴的第一道關卡。
「脆弱」和「虛心」才能觸動人心,讓人為你行動
「我這輩子再也不想看到你!」
在我當上代表理事數個月之後,團體中有將近一半的夥伴決定離去。eEducation活動觸及的海外國家原本多達十四國,而那段時間正是我決定將這些活動國家,減少至一半以下的時候。
減少活動國家的理由很單純,因為我們的資金不足以負擔十四國的活動,適逢代表理事更替,我覺得這正是重新檢視並修正過去做法的好時機,因此我實踐了經營上必須做出的「選擇與集中」。
然而,對於那些被排除在「選擇」之外的人而言,這無疑是一項最差勁的決策。
當時,在海外實地展開活動的是日本的大學生。他們休學半年到一年左右,掏出自己的積蓄,在各國接受挑戰。無法支持他們到最後,是我難以釋懷的缺憾。雖說如此,我們實在沒那麼多錢,可以繼續在十四國發展活動。雖然我也是百般不願,但既然做出這個決定,被人說「再也不想看到你」也是無可奈何。因此,我決心要當個正確而強大的領導者,不能因為別人的三言兩語,就顯露出動搖的神色。
職場的氣氛就在那之後開始變差。因為我拼命想做出成果,於是我對留下來的夥伴們,以愈來愈強硬的口氣提出命令。
「趕不上截止日?這怎麼可以?那些滿心期待看到成品的學生怎麼辦?你要辜負他們的期待嗎?」
「身體不舒服?你怎麼不早說?早一天說的話,我就能事先找人代班了……你要有風險管理的意識啊。」
只要能幫上開發中國家的高中生,我什麼都做,而且要做到徹底。為此,我必須成為一個強大而正確的領導者。當我愈是這樣告訴自己,夥伴們的心就離我愈遠,離我而去的夥伴也愈來愈多。
讓一切豁然開朗的是,後來的一場簡報。我報名參加了支援地方創業家的NPO法人ETIC.所舉辦的創業課程「社會起業塾Initiative」,而那天是期末的最終簡報。一位NPO經營者的前輩,聽完我的簡報後,回饋道:「在你提到減少活動國家的那部分,完全感受不到人情味。你沒有感到不甘心嗎?」
這句話對那時的我來說,還太過沉重,當我回過神時,發現自己已經在哽咽了。
「我當然不甘心!是我毀了夥伴們的夢想……我想跟他們說對不起……但他們都不在了,我想道歉也沒辦法道歉……我下定決心,至少做出超越大家期待的成果……結果卻是一個人在原地打轉。一起打拼的夥伴們都不在了……」
我泣不成聲地反駁,照理來說,周圍的人應該聽不清楚我在說些什麼。這可能是我人生第一次哭得這麼慘。當我掛著滿面淚水走向幕後時,實習的大學生們已經在舞臺側幕等著我了。他們也都哭成了一團。
一看到他們的表情,我就任代表理事以來繃緊的神經瞬間斷線。我在他們面前哭到癱跪在地,不停地為自己的能力不足道歉。
「我們從來不覺得三輪先生能力不足。但我們覺得很難過,三輪先生都沒有對我們說過自己的不安和煩惱,這件事讓我們覺得好傷心、好遺憾。」
夥伴們一一離去,我被逼到了極限,而展現出脆弱的一面時,才是我第一次和夥伴們交心的時刻,他們的心也是在此時受到觸動。許多一起打拼過的夥伴,都從我身邊離去。如今我終於確切地明白,自己真正不足的是什麼。
首先是展現「脆弱」的勇氣。那時,夥伴們想看到的,恐怕不是我減少活動國家的強大意志,而是希望我真實展現出,不得不做出痛苦決斷時的徬徨、苦惱和脆弱。只有用真實的語言,如實地將脆弱的一面也展現出來,才能撼動夥伴們的心。然而我當時卻徹底誤解了。
承認失敗與錯誤的「虛心」,也能引發共鳴。比起辯倒對方,證明自己的想法沒有錯,虛心承認自己可能錯了,最終更能打動對方的心,推動事物的發展。
這些聽起來或許很理所當然,但展現脆弱、承認錯誤,是需要很大的勇氣的。我自己至今仍會帶著一層保護色。
不過,沒有跨越不了的高牆。
而且,我最近才明白了一個道理。當我先展現出脆弱時,對方就會跟著卸下保護色,不戴有色眼鏡地聆聽我所說的話。這時,我的語言會更有穿透力,也更能加深彼此的共感。
「強大」和「正確性」對於一個經營者,對於一個人來說,都是十分重要的元素。只不過,想要撼動人心時,「脆弱」和「虛心」反而更重要。這是我在做共感簡報時最大的訣竅。
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