本文摘自《恆久卓越的修煉》一書，由天下雜誌授權刊登，詹姆‧柯林斯、比爾‧雷吉爾著；齊若蘭譯。｜首圖／pexels
市場變化愈快、外在環境愈不穩定時，企業挺過風險、邁向成功的先決關鍵是：「先找對人」
你必須先找對人，找對人的重要性勝過找到對的商業構想，因為任何點子都可能失敗。如果問21世紀的最初二十年教了我們什麼，我學到的教訓是，不確定是長期狀態，不穩定會永久存在，破壞乃司空見慣。沒有「新常態」，只有一連串持續的「非正常」事件。換句話說，我們更需實踐「先找對人」的原則。要攀登無人攀登過的可怕高山，面對難以預料的險阻，最佳避險之道是確定綁在繩子另一端的夥伴是對的人，無論你在山上碰到什麼狀況，他都有辦法應付。
有一個必須密切追蹤的重要指標，是企業能否卓越的關鍵：巴士上的關鍵位子，有多大比例坐的是對的人？只要符合以下任一條件，都是關鍵職位：
- 坐在位子上的人有權做重要的用人決策。
- 萬一他失敗了，會讓企業暴露在高風險中，甚至釀成災難。
- 如果他成功了，會對公司的成功帶來巨大影響。
當你無法輕易叫人下車時（可能因為家族關係、準終身職的員工、內部政治因素，或純粹為了保全曾在公司草創時期立下汗馬功勞的人），把誰放在關鍵位子上，變成非常重要的問題。
何時該育才，何時該換人
想像一下：你把某個人放在關鍵位子，他的表現雖不錯，但稱不上卓越。你花很多時間和心力來培養他，然而他始終沒有交出在這職位上所需的A級成績單。你會怎麼處理——投注更多心力培植他，還是斷然換人？
正確答案不只一個。我們研究過的一流領導人，傾向育才和傾向換人的主管各占一半。我問過許多主管：「以下兩種錯誤，你最常犯哪一種？太晚換人；還是太快行動，應該再多點耐心？」多數人都舉手投給第一種錯誤，沒有果斷行動。
每個組織在關鍵職位上都面臨育才或換人的緊張拉鋸，沒有領導人可以每次都做對。面臨育才或換人的決策時，沒有演算法、流程圖或方程式，能幫助我們達到完美打擊率。
所以，怎麼知道何時已跨越分界線，應該從「育才」轉為「換人」？我認為最好的方法是問幾個經過深思熟慮的問題，讓這些問題引導你找到答案。
1.如果你讓這個人繼續待在原本的位子上，會不會流失其他員工？
頂尖人才自然希望和頂尖人才共事，如果得忍受占據重要位子的同事長期表現平庸，人才可能就會開始用腳投票。要摧毀卓越的企業文化，最好的辦法莫過於讓績效不佳或恣意踐踏公司價值的人繼續留在關鍵位子上。
2.你面對的是價值、意志力，還是能力的問題？
假如有人居重要職位，卻總是違背公司核心價值，一流領導人會把他換掉。卓越領導人從來不會低估員工成長的潛能，但他們也明白，員工能否成長，端視他們是否有謙虛的個性，加上不斷求進步的堅強意志。
3.這個人與窗子和鏡子的關係如何？
一切順利時，對的人會把手指向窗外，歸功於他人。他們會把光芒讓給其他貢獻者。事情不順時，他們不會怪罪環境或指責別人，而是指著鏡子說：「我該負責。」他們總是自問：「我有哪些地方還可以更好？哪些地方疏忽了？」如果每次都將手指向窗外，設法為自己脫罪或歸咎他人，成長自然受阻。
4.這個人視工作為職務，還是責任？
適合放在關鍵位子的人明白自己不只擁有一份「職業」，而是承擔了一份「責任」。傑出的醫生不僅履行份內職務，也會善盡照顧病人健康的責任。關鍵位子上的每個人都有超越工作清單的廣泛責任，對的人從來不會把「我把工作做完了」當作沒有盡責的藉口。
5.過去一年，你對這個人的信心是上升，還是下降？
投資人對公司成長幅度與績效高低的信心升降，會影響股價起落，同樣的，屬下的成長幅度或績效表現也會影響你對他的信心。你對他的長期信心趨勢是升，還是降？當某人說「我懂了」，你是愈來愈不擔心，還是益發覺得需要後續追蹤？
6.是車子的問題，還是位子的問題？
有時候，你可能找對人上車，卻讓他坐在錯誤的位子上。他的位子可能不符合他的能力或脾氣，或是性情，或這個職位的要求可能漸漸超出他的能力，以至於無法勝任，高速成長的公司常常出現這種情況。
7.假如他辭職的話，你會有什麼感覺？
如果你暗自鬆了一口氣，那麼可能你早有定論：他不是對的人。
當你來到分界點，決定換掉坐在關鍵位子的人，切記要嚴格，而非無情。嚴格是坦然面對必須換人的現實，但不代表著要無情地執行。這必須融合果敢和同情心。直截了當，不要躲在一堆捏造的理由後面，也不要把苦差事交給別人去做。不敢承擔做決定和發布消息的責任，就無權擔任領導人。同情心則是你說話的語氣和尊重的態度。處理人事變動後，你覺得自己明年，甚至未來數年，還能不能自在地打電話祝賀對方生日快樂？對方會不會溫暖地回應你？
「在風險改變前，還有多少時間？」好決策的關鍵，是清楚的時間表
好決策有一個關鍵要素，就是清楚的時間表。好決策有時可能需要花數月的時間，有時則不需要這麼長的時間。1962年古巴飛彈危機，甘迺迪總統必須做出重大決定，假如他的決策不明智，可能會引發核戰。而他只有幾天、甚至幾小時可以做決定。
羅伯‧甘迺迪在經典著作《驚爆十三日》中形容，甘迺迪透過幕僚之間的辯論來釐清問題，辯論過程中，他有時會故意置身事外，以免團隊過於受他影響。甘迺迪提供了充足的空間，讓最好的主張可以冒出頭。以事實為基礎的反覆對話、辯論模式，幫助甘迺迪一再做出拯救世界免於核浩劫的關鍵決策。
當然，有時候你面臨的處境需要快速做決定，沒辦法進行大規模辯論。假如你是美國聯邦航空總署（FAA）的全國營運經理史利尼（Ben Sliney），2001年9月11日早上，你可沒有幾個月、幾天、甚至幾小時來做重大決定，你只有幾分鐘。當天八點半之前，史利尼接到訊息：從波士頓起飛的美航11號班機被劫持。不久後，一位主管轉告史利尼有機艙服務員遭刺傷。8:46，一架飛機撞上世貿中心北塔。當CNN的畫面顯示黑煙從北塔的巨大破口湧出，他們很快明白，「那不是一架小飛機。」9:03，聯航175號班機撞進世貿中心南塔。史利尼恍然大悟，美國正遭到規模不明的協同攻擊，做決定的時間有限，而且已經開始計時。
史利尼還沒收到任何總部的回覆，就必須做重大決定。9:25，史利尼決定讓全美所有飛機都停止起飛。9:37，美航噴射客機撞進五角大廈，史利尼認清該做的事：他必須關掉美國整個空域，這是美國航空史上前所未見的舉動。9:42，在聯航175號班機撞上南塔39分鐘後，FAA發布命令，所有飛機無論原本目的地為何，一律降落在離自己最近的機場。大家都一致支持這個決策，並確實執行，將四千多架飛機降落在美國各地的機場。
我們針對企業主管的決策步調進行系統化分析，聚焦於能在高度動盪的環境中打造卓越公司的領導人。結果發現，有些最佳決策制定得很快，有的很慢。關鍵問題是：「在風險改變之前，還有多少時間？」有時候，花更多時間來做決定不會增加多少風險（不管是發生災難或錯失大好機會的風險）。但在有些情況下，如果遲遲不做決定，風險將大幅提升。關鍵在於，你必須清楚自己面對的是哪一種情況，不要執著於「一定要快速決策」或「總是慢慢做決定」，你必須能快也能慢。在錯誤的時間框架中做決定，即使是對的決定，仍是糟糕的決定。
以下是我們發現的主管決策基本架構：
- 釐清你有多少時間做決定，是幾分鐘、幾小時、幾天、幾個月或好幾年。
- 激發基於事實和證據的對話和辯論，來決定哪些是最佳選項。
- 一旦弄清楚必須做的事，以及（或）決策時間已經用盡時，必須堅定明確地做出決定，不要等待大家得到共識。
- 團結一致支持最後的決定，而且以絕佳的紀律貫徹執行。
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本文摘自《恆久卓越的修煉》一書，由天下雜誌授權刊登，未經出版社授權請勿轉載。｜責任編輯：許湘
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