｜本文摘自《內捲效應》一書，由采實文化授權刊登，王為 著。｜首圖／Pixabay
升學制度、加班文化、削價競爭⋯⋯讓人就像在滾輪跑不停的小白鼠，
揭開MZ世代「與其內捲，不如躺平」的社會真相，唯有「反內捲」，才能突破困局，脫穎而出！
本書還有更多內捲的真實案例與實踐「反內捲」的具體細節，
在瞬息萬變的時代，希望能幫助個人、企業和政府走出困境，
跳脫自身思維的限制，與時俱進，掌握先機，不斷創新，高效成長！
創新者引領時代，但也不能走得太快
從某種程度上說，價值前凸就是對未來的準確預判。通過這種精準的預判，企業可以對某些未來可能需求高漲的行業提前佈局，利用超前的產品啟動消費者的潛在需求，從而占據市場先機。換言之，創新者不是迎合時代，而是在創造時代。從這個角度來說，不是作為消費者的我們在享受企業創新的結果，而是企業通過創新的產品和服務，引領了我們的消費和生活習慣。
知名火鍋連鎖品牌H的創始人在創建這一品牌之前發現，餐飲企業如果不能實現規模的擴張，想要獲取持續的營收和長遠的發展，幾乎是不可能的。想要實現良性的擴張和持續的發展，標準化是不得不解決的問題，因此他選擇了用火鍋這種比較容易標準化的單一品類來切入市場。
另外一個知名餐飲品牌W的創始人看到了大眾對家常味道、精緻環境的追求，於是主打安靜優雅的就餐環境、精緻的裝潢、傢俱和餐具，搭配追求家常本味的菜品，既有個性，又充滿溫情，非常符合當代年輕人對理想就餐環境的要求。
有的競爭優勢是服務品質，有的競爭優勢是獨特環境，也有的競爭優勢就是極致單品戰略所帶來的優質體驗。消費者會因為服務而滿意，也會因為環境而傾心，但餐飲企業發展到最後，比拼的必然是產品的品質。
企業價值前凸式的創新，除了能夠通過產品或者服務吸引消費者之外，在科技發展方面也具備引領作用。
在很多技術領域，都是個別企業或個別人的超前發展帶動了整個行業的進步。以前我們通過書信溝通，後來有人開始投資電話；我們還在享受電話帶來的便利的時候，已經有人在佈局網路產業；當我們進入網路時代，又有人先我們一步，開始向移動網路領域進軍。
說到這裡，相信大家對於價值前凸這種創新的思維方式已經有了充分的認知。只有價值前凸，對未來形成準確的預判，才能做出創新。只有做出創新，人類才會按照提前佈局的方向去發展，你才能獲取更多的收益。
不過，雖然企業需要價值前凸的超前預判去進行破壞性創新，但同時也必須保證發現的未來趨勢或者未來熱點是可以被當下消費者群體和市場所接受的。簡單來說，就是你可以領先於人類，領先於市場，但是不能走得太遠，否則就會曲高和寡，即便創新成功，也很難得到市場的認可。
斯皮爾伯格導演的電影《頭號玩家》相信很多人都看過，影片中利用虛擬實境技術（VR）為觀眾呈現了一場震撼的視覺盛宴。一提到VR，很多人都認為這是一種最新的高科技，其實不然。早在20世紀80年代中期，很多企業就已經意識到虛擬實境是遊戲行業未來發展的趨勢。曾經將經典街機遊戲「吃豆人」和虛擬實境技術結合在一起的Virtuality公司以及被譽為虛擬實境之父的電腦科學家傑倫．拉尼爾成立的VPL Research公司都在當時推出了虛擬實境設備。
雖然這些公司開發出了虛擬實境設備，但當時的製造業水準有限，這些裝備非常笨重，使用不便。而且，當時的軟體技術也不具備承載虛擬實境內容的能力，再加上螢幕的解析度低，因此畫面十分不穩定，甚至會導致使用者出現頭痛和噁心的症狀。最終虛擬實境遊戲沒能在那個時代發展起來，直到現在，有了基礎能力強大的硬體和處理能力極強的軟體，越來越多的公司才重新回歸虛擬實境遊戲領域。
類似的情況，還有1996年首次推出的網路電視──Web TV。
早在1996年，就有公司意識到了電視和網路可以結合在一起。1997年，微軟花了50億美元收購了這家公司。儘管研發出的產品實現了網路與電視的連接，但因為當時的網路應用技術尚未發展到相應的水準，很多網路上的內容都無法在Web TV上呈現，所以使用者對這款產品的使用體驗很一般，其在市場上也沒有掀起太大的浪花。幾年之後，微軟便停止了網路電視的服務。
十幾年過去了，隨著技術水準的提升，網路電視又重新登場。這一次，這種產品徹底改變了電視製造業的經營邏輯，逐漸取代普通電視成為行業的主流。
價值前凸是好事，通過超前的準確預判完成破壞性創新，足以讓企業打破行業桎梏，從「內捲」的旋渦中逃離出來。同時預判的眼光又不能過於長遠，如果創新的方向超出了當前行業所能承載的極限，那麼即使你的方向是正確的，設計出來的產品也未必能夠達到預期的目標。更重要的是，超出行業太多的產品，往往也會令人難以理解和接受，就如晚清時期的國人認為照相機是勾魂攝魄的工具一樣。
其實在特定的時間段裡，任何事物都有自身發展的極限，創新者雖然創造時代，但前提是創造出來的事物能夠被人們所接受。作為企業的經營者，不要好高騖遠，凡事領先半步，就足以讓消費者感受到新鮮與驚喜。
因為執著，所以思維內化
在講解具體的方法之前，我們必須先明確人們的內部思維究竟是如何產生的，只有了解了問題的根源，才有徹底根除的可能。
在我看來，是人類自己的執著導致了思維內化。道理很簡單，人的注意力是有限的，當我們執著於某件事情，將所有的注意力都集中在這件事情上時，自然會忽略很多外部因素的影響。
很多企業在設計產品和行銷方案的時候，都是從主觀出發去揣測消費者的喜好和需求。企業的想法，很多時候不能代表廣大消費者的意願。而且，從心理層面來說，產品相當於企業的「孩子」，企業常常只看得到產品好的一面，忽略它存在問題的地方。
舉個例子，在隨身聽出現之前，人們想要聽音樂只能購買磁帶，通過答錄機播放。答錄機的體積較大，不方便攜帶，這一點大大限制了人們享受音樂的自由。因此，當既能播放歌曲又能隨身攜帶的隨身聽出現時，雖然價格昂貴，卻依然得到了消費者的青睞。伴隨著這個產品風靡全國的還有一個品牌，那就是索尼（SONY）。
雖然從時間線來看，隨身聽在國內開始流行是在20世紀90年代，但早在1980年，荷蘭的菲利浦公司和日本的索尼公司就已經聯合開發出了更優質的音效檔存儲介質，也就是CD（小型鐳射盤）數字光碟。相對於磁帶來說，CD能夠存儲的音效檔更多，更加耐用，而且音質更好。
雖然CD的優點非常突出，但索尼早期推出的CD隨身聽並沒有得到市場的認可，為什麼呢？這是因為，在設計產品的時候，索尼雖然意識到了隨身聽產品小型化、輕薄化的未來趨勢，也考慮到了CD這種全新存儲介質的優勢，但是忽略了從外部消費者的角度去思考問題。要知道，磁帶和CD的價格是完全不同的，雖然CD隨身聽有很多優點，但僅憑價格上的劣勢，就足以勸退當時的大多數消費者。
不可否認，CD是比磁帶更優質的存儲介質，但從產品設計的角度來說，索尼過分執著於自己的技術優勢，忽略了消費者真實的需求，陷入了內部思維的陷阱當中。
執著本身並不是一件壞事，尤其是當我們做出了某種正確但不被公眾認可的選擇的時候，內心的執著可以讓我們將這種正確的事情堅持做下去。
當初，我的朋友和家人在知道我要創辦一家酒企之後，紛紛提出了反對意見。最後我堅持了自己的想法，才有了今天的酣客。公司成立之後，因為對酒這個行業的熱愛，以及對極致產品的執著，我做了很多「吃力不討好」的事情。
比如，為了追求極致的產品，我們恢復了古法制曲的工藝，降低了產品出品的頻率；為了更好地保護產品，體現產品的價值，我一直要求設計團隊不計成本，使用最好的原材料，每一個細節都要做到極致。酣客的這些舉措，在大多數同行眼中都是得不償失的事情。降低產品產量，提升生產成本，意味著企業能夠獲取的收益也會減少。
雖然這些經營道理我都明白，但我對極致產品的執著，不允許我為獲得更多利益而做盲目壓縮成本的事情。也正是因為這種執著，酣客才能夠在盲品評測中超越很多頂尖醬酒品牌。
作為企業的經營者，可以執著，前提是執著的事情必須是正確的。如果過分固執，對某些內容極度看重，可能會失去對事物進行整體判斷的能力。如果在一些錯誤的事情上堅持己見，那麼對於企業或者個人的發展而言，非但沒有積極的促進作用，反而會產生不利的影響，讓企業或者個人在「內捲」的旋渦中越陷越深，無法脫身。
1999年，微軟公司憑藉Windows作業系統取得了6000多億美元的巔峰市值。但在那之後的十多年，堅持單一業務線經營模式的微軟一直未能再有突破。雖然鮑爾默從比爾．蓋茨手中接過CEO的職位後推出了一些新業務，但他的革新並沒有改變微軟人的執念，這些業務依然是圍繞Windows作業系統來設計的。直到二○一四年，納德拉臨危受命，接替鮑爾默成為微軟的CEO，才開始真正扭轉微軟市值不斷下降的頹勢，幫助微軟重回巔峰。
同樣是業務變革，為什麼鮑爾默以失敗收場，納德拉卻能夠取得成功呢？原因很簡單，納德拉上任之後的第一件事就是打破微軟內部員工對Windows作業系統的依賴，通過調整微軟的企業文化，成功解放了思想。
對Windows系統的執念被打破之後，納德拉將很多和Windows作業系統無關的新業務提上了日程，包括之後幫助微軟重回巔峰的雲計算技術。納德拉的改革實施之後，雖然Windows作業系統業務的盈利情況並沒有得到太大的改善，但其他新業務的蓬勃發展幫助微軟實現了二次崛起，到二○一七年，微軟就已經恢復了當年巔峰時期的6000億美元市值。
其實在現實當中，像微軟一樣的公司有很多，可成功通過變革挽救自己的卻少之又少。在過去成功經驗的影響下，經營者會形成某種固定的思維模式，即便外部環境、市場趨勢發生了變化，也很難改變他們的想法。在這種執念的影響下，企業只能一條路走到黑，在「內捲」的困局中越陷越深。
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