｜文／Dian.K 大安隨手記｜原文出處／為什麼做行銷還要有財務思維？看財報不只是老闆的工作｜首圖／Pixabay
從事行銷工作超過十年了，當我還是基層專員的時候，會覺得行銷人只要有該領域的專業能力就好，隨著經驗累積與升遷到管理職，並且經歷這些年在新創環境工作與疫情重創的洗禮下，其實會發現更重要的是有全局觀的思維，從更廣的面相看商業問題（外部：競爭者、市佔、規模優勢…/內部：關鍵資源、產品成本利潤結構..），學習以企業經營者、投資人的角度思考才會是強化人才競爭力的關鍵。
而起手式該怎麼做？我認為可以先學會財報解讀，判斷一家企業經營的績效、商業模式、觀察產業趨勢，如何從長期穩定獲利的企業學習建立護城河，還可以從哪些指標優化，這些觀念基礎對於個人理財或職場工作都非常有幫助！
回想起在工作中曾經遇到的一個題目，當時負責的市場已從成長期進入成熟期，某天會議後老闆表示下個月開始業務目標不再只是獲取新客與營收增長，更要以穩定獲利為前提！在這個目標開始執行前，一如往常的政策下來了：「立即減少行銷花費，停止所有投資報酬率小於1的廣告投放」。
這其實也是一直以來大部分老闆認為最快速有效的方式了，因為減少費用遠比增加收入來得快，節省帳面上的營業費用（管理、行銷、研發費用）比控制營業成本來得容易。
從近期的話題新聞「 F購物平台所屬公司近期傳出裁員 20%，並大幅縮減行銷費用支出」，不難看出當企業面臨獲利瓶頸時，往往不是先降低行銷預算就是縮減行銷部門人力成本。
如果今天換個角度從財報基礎的觀點來思考，「有沒有健康的營收＆長期穩定的獲利能力」才是企業更重要的關鍵問題。是不是能花更多的錢提出更賺錢的生意？會不會比不花錢的效益更好？
分享以下從林明樟老師的財務思維課程中透過損益表可觀察的重點，我認為很受用可套用在各產業的實務作法：
「衝營收」不忘以本業為主
- 增加組合商品銷售，提高客單價
- 改變營收主力客戶/品類結構（若營收來源有50%以上集中在少數產品風險較高）
- 轉型改變產品研發方向（產值低的產品要轉型，且仍要以本業與高附加價值為主）
在旅遊平台任職期間，隨疫情影響的起伏非常大，每一波確診高峰對於既有的旅遊需求不是全面性的影響就是區域性的重創，而營收當然也受到直接衝擊，原先支撐營收一半以上的景點行程直接下滑9成，此時除了要先想辦法求生存也需要找尋新的營收來源，當全台處於三級警戒時，我們轉向開發與推廣新的產品線。
例如：客單價高於一般旅遊商品20倍的「防疫旅館」、薄利多銷的「美食外帶/宅配」，而後期轉為區域性的疫情擴散，地區性的商品策略就變得很重要，主攻中南部與離島的戶外活動、飯店住宿結合交通/景點的套裝行程。以上雖然是因應危機之下的轉型，但對於穩健產業來說，持續找到成長機會也是很重要。
「提高毛利率」能獲利才是好生意
- 成本過高是否調整售價或是轉型
- 不賺錢的商品砍斷
- 集中/聯合採購取得議價優勢
- 取消沒有附加價值的中間商
- 改變商業模式/渠道結構
對於第三方旅遊平台來說，主要獲利來自銷售合作供應商產品獲得的佣金(一般約10-20%)，產品售價在市場上已有一定的定價行情，加上外部業者的削價競爭，要提升整體的毛利其實非常困難，那可以怎麼做？
例如：透過組合商品(A+B+C)模糊定價、一次性大量採購或與聯盟夥伴共同議價取得較低採購成本、以品牌行銷資源換取更高商品佣金比例、提供數據分析服務增加附加價值收入… 不管是業務或行銷單位都可以進一步思考提高獲利的方式。
「降低營業費用佔比」從營業利益率看公司本業的賺錢能力：
- 控制人事費用（ex:部分正職是否轉約聘、減少加班費支出…）
- 標準化與系統化改善人工流程與費用支出（ex:客服、物流）
- 檢視各渠道廣告行銷費用的必要性 (ex:品牌行銷以PR媒體宣傳加強/ 從異業合作渠道獲取新客)
- 暫停與本業無關的研發
此外，從投資人的角度如果只選一個指標看，那最重要的就是ROE(股東權益報酬率)了！因為這個指標同時涵蓋三個能力的觀察，包含獲利能力（淨利率）、經營能力（總資產週轉率）、財務操作（槓桿倍數），可以透過以下四項可控的項目優化：
- 增加週轉率
- 增加財務槓桿額度（借力使力，但要小心風險控管，因一旦發生虧損則虧損率也會被放大）
- 降低財務槓桿成本（損益表的利息支出）
- 提高營業利潤率
從上述基礎的財務數字中拆解公司營運的狀況，套用在自身工作內容中找出穩健成長的機會，身為員工也可以提供上層決策者更好的行動方案，而不再只是停損防守一招打天下，相信組織方向會更明確。
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