為什麼在台灣很難做行銷？ 4 個傳產做品牌總是失敗的原因

｜文／大衛的觀察日記｜原文出處／大衛的觀察日記－台灣為什麼行銷做不起來？｜首圖／Photo by Pixabay from Pexels

其實我從事多年的行銷工作一直有一個夢想，就是希望能夠進到一間有機會把一個品牌做好的消費品公司。但在多年之後，我才知道這個夢想其實真的就是個夢，不論是在哪個地方，只要老闆過去從事過代工就很難將思維轉換成品牌思維，不然就是要像提提研一樣整個砍掉重練。（關於提提研的故事：台灣社群行銷年會 Part 5 – 提提研腦闆）

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為什麼台灣公司的行銷都做不起來？
連員工的認同都沒有，那品牌做不起來也是正常的

為什麼台灣公司的行銷都做不起來？

這個問題一直充斥著我的腦袋中。不論是在商學院或是一般的商業課程，都不缺乏與行銷相關的介紹與理論，可以說做行銷這件事情幾乎每個人都知道，很多公司老闆與高階經理人甚至都上過EMBA，這也是必修課程，但卻沒多少人將這些理論實踐在企業經營上，到底哪裡出了狀況？

這方面的論文真的非常多，書籍介紹也非常多，但我想從更加細節的地方來看這個問題，因為行銷做不起來，很多時候不是公司沒有人懂行銷，而是這個公司文化不適合行銷。

產品上市會議等於交作業

不論在哪個時代，產品都是商業最基礎的核心，這邊的產品包含著有形與無形商品。

以一般消費品而言，每個產品上市前PM都應該會出一個基本的產品上市企劃，又或者是kick off meeting。這份企劃書我看過無數個版本，基本上大部分市面上企業都是如此，只要是科技業就是男性喜好科技，電競就是玩電動宅男，美妝就是上班族女性，幾乎不出這幾個項目。但有趣的事情是，這些企劃書都沒有任何數據可以支撐，又或者沒有任何市調背景，甚至都是PM自己憑空想出來的。

而大多數的公司對於這樣的企劃案都不會有任何意見，因為這是PM的事情，行銷部門只要負責產品上市後衝聲量就好。

於是每次的新品都在重覆相同的邏輯：抄襲對手的規格用在自己的產品上，或著把上一份企劃書改幾個字跟圖片就好。而主管只會關心這個產品賣得好不好，有沒有達到KPI，很遺憾的沒有一間公司會設立一個KPI叫做「把產品做出區隔化」，所以這些企劃跟大學生作業沒兩樣。

People Working in front of the Computer — 團隊對於產品若只有交作業應付的心態，很難做出有市場區隔性的產品，自然也就做不出品牌。／圖：Pexels

企業管理制度

更多時候，企業沒辦法做行銷，從制度上就已經確立這樣的事情。

隨著網路科技與人們生活模式的轉變，行銷工作需要進行大量的快速應變與調整，但這樣的應變與調整需要高速整合能力，以及獎勵機制的設計。代工行業因為交期長、金額高，通常在業務端就是半年結算一次獎金，但如果你對通路業務說，半年才結算一次，你看看他會怎麼跟你玩下去…

也有公司把寄送「行銷樣品」當作一般出貨，進行樣品管理。要出貨一個媒體樣品，還要先把媒體的基本資料建立完整，甚至還要徵信。請問一下，你對YouTuber徵信是在搞笑嗎？

又或著是，企業認為必須對成本嚴格控管。當然行銷成本是需要被管理的，但用傳統思維的成本管理法去管理行銷成本就不太適合，只要一大幅投資就每次都要結算ROI，這樣的企業又怎能奢求有長線規劃？

代工與通路管理辦法不同

另外一個管理制度問題就是「拿代工的生產流程當作通路管理辦法」，這也是常常看到發生的狀況。

一般的代工客戶會下一定規模量，而通路則是每個月或一定時間重覆下單，而且會要求原廠要有自己的產品與行銷策略，這是很多代工轉品牌的公司完全無法做到的，也沒有那個管理辦法去適應庫存週轉問題。

業務在開業績檢討會議時，大家也只會關注這個客戶貢獻多少業績，很少人會去檢討「這個客戶是否適合賣這個商品？」或「我們是不是要針對不同產品線開發不同通路？」、「針對這類通路是不是應該要開發這類商品？」

以行動電源為例，似乎全部通路都可以賣。我可以賣到家樂福、全家、7-11、屈臣氏、光華、百貨公司、全聯、燦坤、全國、夜市路邊攤，但是，請問一下，難道所有行動電源都可以這樣賣嗎？

穀倉效應：各部門只想管自己

此外，大公司中，部門之間的分工過於明確，導致有些行銷事件一旦發生就開始被部門間互相推託，灰色地帶的案件根本沒人想處理。即便今天有一個非常好的時事切入點，但如果光這件事就需要公關部門、設計部門、產品部門、業務部門一起討論才能定案，那還不如一開始就忘記這件事情，當作沒發生就好…

而KPI的設計，也會讓每個部門只想關注自己部門的利益，幫公司打造品牌？你在說笑話嗎？

Woman Using Imac — KPI讓各部門都只想做對各自有利的事情，員工很難真心想把品牌做好且有「多一事不如少一事」的心態。／圖：Pexels

連員工的認同都沒有，那品牌做不起來也是正常的

台灣的行銷做不起來，原因不是在沒有行銷的概念，而是無法將這些作為企業運行的本質。

當一間企業只以賺錢與效率為最高指導原則，而非以用戶體驗或需求為最高指導原則時，這間企業再怎麼賺錢，也不過就是一台賺錢機器，失去與客戶之間的聯繫。

這些指導原則不是開會上領導常常說的那些話，也不是寫在員工手冊上或牆上貼的標語，而是落實在每一次賞罰機制的背後評斷原理、每一次晉升發獎金時根據的原則；是每一次開會時大家發言的根據、是每一條規定背後的設計原理、是每一個員工發自內心的認可。

如果每個員工心中想的只有「我來上班是為了薪水、為了獎金」那公司做不起品牌也不過是理所當然不過的事情。

真的不要以為每次開會老闆說這些話就會有用，員工不是笨蛋。你今天說要做品牌，結果砍了一堆預算，或直接否定一些很創意但有爭議的行銷企劃時，大家也自然會用力地用最保守的方式幫你把品牌毀掉。

舉例來說，如果今天，員工為了幫客戶做一件事情，而無法達成原本應該做到的KPI時，請問你會用KPI去評斷，還是會用無法被量化的客戶價值評斷？去看看海底撈的案例，你也許就會明白。

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