｜本文摘自《什麼都不教的主管才厲害》一書，方舟文化出版；森泰造著；陳畊利譯。｜首圖／Photo by Maxime Lebrun on Unsplash
文／森泰造 Taizo Mori
一個團隊透過共享情感，彼此之間便會產生信任關係。我與前一節介紹的K店長就是最好的案例。由於能對彼此說出真心話，溝通上相對沒有顧忌與猜疑。在我們產生了信賴感之後，我問了K 這個問題：「身為店長，你覺得如果能做到哪些事，對分店最有幫助？」
堅持品質的態度不是問題，就差沒把熱情分享出去
K 店長一口氣說了許多想法，其中一點是必須讓更多人知道我們家產品的好，而這也是他當初加入日本肯德基公司的初衷。早在肯德基公司甫進軍日本時（一九七○年十一月），他就深深被炸雞的美味所感動。
「第一次吃到肯德基炸雞時，我非常感動，原來世界上有這樣美味的食物！肯德基的產品真的太棒了！我想進入這家公司，學習並用心經營這個好味道。」
於是，K店長抱持著日本傳統職人精神加入日本肯德基公司；但也因為他的堅持，對於每一塊炸雞的品質都不能妥協，導致其他人對他敬而遠之。在我看來，K 店長的問題不在於態度，而是溝通需要加強——他無法與部屬分享自己的熱情。
K店長又提到另外一點，那就是必須好好珍惜員工。他說：「我對每一位離開的員工都覺得很抱歉。父母親好不容易將孩子託付給我，我卻⋯⋯。我也是個很重視家庭的人，沒辦法照顧好他們的孩子，對大家的父母感到非常抱歉。」他毫無隱瞞地向我坦白了這段心路歷程。
全店上下動起來，業績成長10％，一年後拿下日本第一
從那次對談之後，我們便開始進行團隊改善計畫。當時我大約一個月會到那家店五∼六次左右，每次大概停留兩小時。但實際上能與店長談話的時間，頂多一小時，而且並不是每次都有機會與店長說上話。
因此，我選擇先觀察店長採取了何種行動，並與分店未來目標兩相對照，再給予店長回饋；同時我也會反問K店長對於這樣的回饋，有沒有什麼想法？於是，一直以來總是待在廚房埋頭苦幹的店長，就這樣逐漸擴大他的行動範圍，加入工作的第一線，開始給予櫃檯點餐的同仁各種關於工作方面的建議。
在這樣的情況下，員工們開始接收到了店長的想法，雙方溝通管道開始活絡， 分店的營業額也逐步成長。
以往，常常會有客人反應：「我點完餐都多久了，東西怎麼還不來？」、「你們家的店員對新菜單一問三不知！」顧客評鑑老是吊車尾。隨著經營方式轉變，這類的客訴案件也幾乎不再發生。漸漸地，客人對分店的評價越來越好，來店消費與回頭客也變多了。
這家分店位於一家賣場中，上門光顧的客人幾乎都是熟面孔，但即使只有老客戶持續來店消費，也非常有幫助，甚至讓店內業績成長了10％。而這項成績，是在我擔任督導之後的三個月達成的。
一年之後，這家分店在總公司實施的顧客問卷調查中，榮獲全國排行榜第一名的殊榮。
事後，我再次回顧這家分店究竟有何特殊之處。這才發現，該店簡直人才輩出，員工一名比一名優秀，就算是兼職人員也很不得了。其中有位女性員工，一開始只是領時薪的工讀生，在體會到K店長的熱情之後，便決心轉為正職人員，現在更是拚命努力，為分店帶來耀眼業績。而這一切的巨大改變，全都得歸功於K店長當時曾失去幹勁的那段時光。
優秀的團隊一直都在身邊，你如何讓成員覺醒？
激勵部屬時，將焦點放在情感面，引導對方找出自己真正重視的事物；接著進一步讓對方想像，由這些自己重視的事物堆疊而成的未來目標為何，且要讓全體團隊成員共享這份未來目標，進而實現它，如此一來，團隊將急速蛻變。
換句話說，一支優秀的團隊一直都在你身邊，但要如何才能讓大家覺醒、動起來？請先從相信自己與你的部屬開始做起。
“什麼都不教的主管才厲害”
主管先回想自己從事這份工作的初衷、找出最重視的事物、堆疊出未來目標。
接著與部屬妥善溝通、共享你的工作熱情，喚醒每個人的初衷、變身優秀團隊。
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｜本文摘自《什麼都不教的主管才厲害》一書，方舟文化出版；森泰造著；陳畊利譯。未經出版社授權請勿轉載。｜責任編輯：曲潔君
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