｜本文摘自《如何改變一個人》一書，由時報出版授權刊登，約拿．博格(Jonah Berger)著，許恬寧譯｜首圖／Pexels
每個人都有需要推動改變的時刻：家長矯正小孩的行為、業務員改變顧客的心意。
然而，人類天生內建引發反彈的心理。遭遇這些反擊，99%人的反應推得更用力，以為只要堅持，終會皇天不負苦心人，但這麼做往往只會啟動對方心中的那個叛逆青少年，開始為了反對而反對。 用錯方法，不僅會引起反彈、達不到效果，更糟的是會傷害彼此的關係。
人有反彈抗拒心理：勸退會變成勸進
寶僑（Procter & Gamble）在2018年初碰上一個小小的公關難題。
五十年前，寶僑推出「Salvo」，把顆粒狀的洗衣粉壓縮成錠狀。那次的產品算不上超級成功，不過經過數十年的研發後，寶僑推出自認更有效的新配方。這次的版本不必計算究竟該用多少洗衣粉，也不會在衣服上結塊。消費者只需要從盒內拿出一包包獨立包裝的洗衣膠囊，丟進洗衣機，一切就大功告成。外頭包覆的塑膠膜遇水即溶，在需要時釋出洗衣精，輕輕鬆鬆，不費吹灰之力。
寶僑用汰漬（Tide）的品牌推出這次的產品，命名為「汰漬洗衣膠囊」（Tide Pods），並保證讓人們洗衣服更方便。公司投入超過1.5億美元的行銷經費，深信在價值六十五億美元的美國洗衣精市場，這些小膠囊最終將搶下三成的市占率。
然而問題來了：民眾吃起洗衣膠囊。
「汰漬洗衣膠囊大挑戰」（Tide Pod Challenge）起初不過是一個小玩笑。有人說，新洗衣膠囊的亮橘配亮藍旋渦圖案，看起來可口極了。《洋蔥報》（Onion）刊出文章﹝〈天啊，我要吃下這些五彩繽紛的洗衣膠囊〉（So Help Me God, I’m Going to Eat One of Those Multicolored Detergent Pods）﹞，「大學幽默」頻道（CollegeHumor）釋出影片。各式各樣的社群媒體文章紛紛出爐，掀起一陣熱潮。
民眾挑戰彼此吃下洗衣精。青少年拍下自己咀嚼洗衣膠囊或囫圇吞棗的影片，放上YouTube，挑戰有誰能和他們一樣。有的人不知哪來的烹飪靈感，甚至在入口前先烹煮一番。
很快地，從福斯新聞（Fox News）到《華盛頓郵報》（Washington Post），各家媒體都在報導這股風潮。醫師被請去發言，家長坐立難安，每個人都感到疑惑，為什麼這股奇怪的潮流愈演愈烈。
寶僑於是做了碰上這種情況時許多公司都會做的事，他們拜託民眾別這麼做。
2018年1月12日，汰漬在推特上發文：「汰漬洗衣膠囊該拿來做什麼？洗衣服。其他的事都不該做。把汰漬洗衣膠囊吃下肚不明智……」
汰漬為了進一步澄清，請來暱稱「格隆考」的美式足球明星羅伯．格隆考夫斯基（Rob “Gronk” Gronkowski），在短片中問他，吃汰漬洗衣膠囊有沒有可能是好點子。格隆考對著攝影機晃了晃手指，斬釘截鐵回答：「不是、不是、不是、不是、不是、不是。」螢幕上「NO」的字幕特效滿天飛。寶僑再問：「即使只是搞笑也不行嗎？」格隆考再次回答：「不行、不行、不行、不行、不行。」寶僑又問：「除了洗衣服，你該把汰漬洗衣膠囊拿去做別的事嗎？」格隆考回答：「不該。」
影片的結尾附上警語：「洗衣膠囊是高濃縮洗衣精，唯一的用途是洗衣服。」彷彿這樣還不夠清楚，影片再度引用格隆考的話，加上文字警示：「不能吃。」
此外，格隆考在影片上線兩小時後，在自己的社群媒體上跟進。「我和汰漬結盟，千萬別忘了，汰漬洗衣膠囊的用途是洗衣服。」格隆考在推特上發文，「其他的事統統不行！」
這下好了，事情一發不可收拾。
數十年來，標準做法是警告民眾某件事有害健康。少吃油、別酒駕、繫好你的安全帶。挑一件與健康有關的事，加上提醒：如果是好事，就叫民眾做。如果是壞事，就要民眾別做。過去五十年間，公共健康的訊息基本上換湯不換藥。
也難怪寶僑認為他們也該這麼做。汰漬的主管八成覺得，這也太離譜，居然還得出聲提醒這種事。到底是誰會認為，吃下醇基乙氧基硫酸鈉鹽和丙二醇是好點子？畢竟網站上已經清楚寫明：「請勿讓孩童拿取。」找來運動明星格隆考告訴大家洗衣膠囊不能吃，大眾應該就會明白，不再猶豫到底可不可食。
然而，事情沒朝他們想要的方向發展。
格隆考與汰漬提醒民眾洗衣膠囊不能吃之後，Google上的「汰漬洗衣膠囊」搜尋立刻飆到史上新高，四天後成長兩倍以上。一星期內，搜尋次數增加近700％。
糟糕的是，這個流量不是來自關切的家長上網搜尋，想了解為什麼汰漬要在推特上提醒這麼明顯的事。造訪毒物控制中心網站的人次也激增。
2016年一整年，青少年攝食、吸入或吞噬洗衣膠囊僅三十九例。汰漬宣布不能吃之後的數十天內，人數增為兩倍。幾個月內，人數達前兩年相加的兩倍。汰漬的努力收到反效果。
「汰漬洗衣膠囊大挑戰」的例子感覺很不尋常，但實際上是相當常見的現象。命令青少年不准跟某個人交往，反而讓那人變得更有吸引力。
叫人不要做某件事會產生反效果：你一禁止，他們就更想那麼做。勸退反而會變成勸進。
抗拒心理帶來反制措施：這是我的自由！
人們喜歡能自行掌控選項與行動，要怎麼做是他們的自由。
當其他人威脅到那樣的自由，或者限制你的自由，你會不舒服。人們被告知不能做或不該做某件事的時候，他們的自主權受到干涉，無法把自身的行為視為是自己要那麼做，也因此他們會反抗：你誰啊，憑什麼告訴我開車不能打簡訊？那片青蔥的草地，憑什麼我不能在上面遛狗？我愛做什麼，就做什麼！
人們自行做選擇的能力被奪走、甚至是受威脅時，失去主控權的可能性會刺激他們行動，而重獲掌控感──感到有自主權──的方法就是跑去做被禁止的事，例如：一邊開車，一邊打簡訊；放狗在草地上亂跑；甚至是大口吞下汰漬洗衣膠囊。只要做被禁止的事，很容易再次感到做主的人是自己。
人們甚至可能沒那麼想在開車時打簡訊，但是當外界威脅要限制這種行為，想唱反調的心理就跑出來了。禁果分外香甜。比較甜的原因在於，吃下去等同於奪回自主權。
限制會帶來名為「抗拒」的心理現象。人們感到失去自由或自由受到威脅時，就會出現這種不愉快的狀態。
此外，縱使是被要求做某件事，而不是不要做，同樣也會心生抗拒。不論是鼓勵民眾購買油電混合車，或是替退休存錢，這類的勸說通常會無意間被當成侵犯他人的自由，讓人無法認為是自己在主宰自己做的事。
無人勸說時，人們會自認是在做自己想做的事。他們認為自己的行動，來自自身的想法與偏好。他們會有興趣購買油電混合車，唯一的原因是符合自身的想法與偏好。他們是環保尖兵，或者他們喜歡那種車的造型。
試圖說服人們看看吧，那反而會讓事情更複雜，因為這下子他們要是想買油電混合車，就多了一種解釋。除了他們原本就感興趣，如今還有另一種可能：或許他們考慮買油電混合車，原因是有人告訴他們應該買。當感興趣的原因有其他的解釋，將侵犯到人們的知覺自由。如果考慮買油電混合車是因為有人說該買，代表那行為其實不是由自己驅動，握有主導權的人不是自己，是別人。
就是因為這樣，如同「汰漬洗衣膠囊大挑戰」的例子，人們為了重新感受到自主權，被勸時通常會反抗。你要他們做什麼，他們就反著來。你要我買油電混合車？謝謝你的建議，但我覺得特別耗油的那款比較好。你要我替退休存錢？你等著看，我想買什麼，就買什麼！催促、命令或甚至只是鼓勵人們做某件事，他們做那件事的意願通常會下降。
甚至就連人們一開始就想做的事，被建議後也會出現抗拒心理。舉例來說，如果在職場上倡導開會時要多多發言，也有人原本就樂於發聲，感覺上計畫會順利進行。既然員工想發表意見，公司也希望員工說出心聲，應該是雙贏的局面。
然而，如果這項倡議讓員工感到發言不是自發性的、自由的，將造成反效果。對原本想發言的人來說，如今發言多了另一種解釋：他們會這麼做，不是因為自己想，而是公司叫他們那麼做。這使員工無法將踴躍發言視為自己的決定，假如他們不喜歡只是聽令行事的感覺，最後將選擇悶不吭聲。
如同飛彈防禦系統保衛著國土、不讓砲彈打進來，人類也一樣。人的心中天生有「反說服雷達」，保護自己不被人左右。這套系統不斷掃描我們周遭，找出試圖產生影響的外力。一旦偵測到這種情形，就會採取反制措施，出現拒絕被說服的反應。
最簡單的反制措施就是迴避，或乾脆不理會，例如：在廣告時間離開、掛掉推銷電話、關掉彈跳出來的視窗等等。購物者看到推銷員會繞道，線上購物者不去看橫幅廣告。廣告看上去愈用力說服我們，就愈可能被轉台。我們靠著減少接觸撲面而來的訊息，削弱它的潛在影響力。
較為複雜（也更為費神）的反制措施是唱反調。光是忽視訊息還不夠，人們更會大力爭辯、刻意抗衡。
如何說服與改變他人想法？讓對方參與改變
我們可以先從一個連最精彩的新點子也常窒礙難行的地點看起，那個地方叫辦公室。
雅札克．諾萬克（Jacek Nowak）在散會時想著，新計畫看來要無疾而終了。同事剛才講的話不斷在耳邊重播。「搞這個到底有什麼意義？」一名同事抱怨，「根本是在浪費時間。」另一名同事也大聲附和。即使大家盡了一切努力執行計畫，也不代表客戶就會買帳。花那麼多力氣，客戶也不一定會感受到他們的心意。反正目前一切還過得去，為什麼要改變？
雅札克在銀行業待了十多年，起先是客服人員、在分行支援行政流程，一路爬到今天的位置。他平日舉辦工作坊，統整訓練計畫，協助打造招募人才的流程，最後不再親自訓練新人，負責管理訓練團隊。雅札克是桑坦德銀行（Santander Bank）的分行經理，好幾個分行的客服都歸他管。他主掌員工的訓練發展，協助同仁提供客戶最佳體驗。
然而，近日的祕密客研究顯示，雅札克的銀行表現得不甚理想。客戶滿意他們，甚至認為還不錯，但就是少了點什麼。多數員工都是老鳥，對自家的產品與流程瞭若指掌。但在年復一年重複相同的工作後，他們做事變得機械化，雖然遵守工作手冊的指示對客戶微笑，卻是職業性的笑容，不帶一絲暖意。客戶上門時，行員會按規定起身迎接，但只站起來一秒鐘，缺乏誠意。
同仁認真照章行事，甚至比公司要求的更多，然而再仔細看，就會發現令人擔憂的模式。不論是大額貸款、保險或長天期的借貸，關鍵的績效指標全都不如預期。太多客戶結束帳戶，投向對手的懷抱。整體而言，客戶還算滿意這間銀行，但他們對人員的信任程度不足以談及真正的需求。
雅札克知道自家銀行需要改變。他希望改善客服體驗，深化關係，鼓勵客戶把行員視為顧問或協助者，而不是產品推銷員。
他研究不同產業的最佳做法，發現改善顧客體驗通常與某種驚喜有關。收到出乎意料的小禮物或暖心的舉動，將令人備感尊榮，例如高級飯店會在客人抵達的瞬間就上前迎接，喊出貴客的名字，房間裡也已經備妥房客愛喝的飲料。
雅札克認為提供類似的服務，將對自家銀行有所助益，像是送客戶生日卡片、迎接時說出客戶的名字、慶祝重要的人生里程碑等等。此類客服計畫可以強化客戶的情感連結，也能提振員工士氣。
可是當雅札克向上司及其他資深管理階層提出這個點子時，大都碰了釘子。銀行是一個極度保守的產業，員工身穿正裝，一本正經坐在大木桌後方，和二十年前的景象相差不了多少。利率和支票帳戶獲得的關注，高過顧客體驗或員工參與度。
送手寫的生日卡片給客戶？高層對此表示懷疑，這種事怎麼可能有用。分行員工習慣以固定方式與客戶互動，沒興趣改變。資深管理階層也認為目前的營運狀況已經夠好，看不出改革的必要性，所有的變動都被視為威脅。
雅札克起初試著提供更多資訊，分享探討顧客感受與偏好的研究。他提出數據，證明人們在做決定時，價格不是第一考量。雅札克甚至從外面請來顧客體驗顧問，向銀行同仁介紹最新的工具與做法。
但是，眾人依舊反對。雅札克的上司表示，銀行這個產業與眾不同。提供快速有效的服務，才是客戶真正關心的事，而不是什麼培養關係。在商言商，雅札克說的這套東西，或許在某些產業有用，但銀行業不可能可行。我們銀行不走那種風格。
人們經常從上司那兒聽到類似的話：不用了。以後再說。別家公司可以搞這個，我們不行。
那種感覺就好像當上司的人，全都被設定了「先拒絕再說」的程式。主管不但忙碌，而且通常早已明確設定好下一步該怎麼走，他們沒興趣偏離路線。要升遷就得循規蹈矩。任何偏離正軌的事都被視為不必要的風險。
雅札克需要想出一套方法來改變人們的看法，先成功說服管理階層與員工，新計畫才可能產生真正的效果。他需要減少眾人對新提案的疑慮，換句話說，降低他們心中的不確定性。
然而，雅札克愈努力勸說，阻力就愈大。同仁反對新計畫的立場反而更加明確。
雅札克垂頭喪氣，最後只好放手一搏。和這個小型團隊一起工作，使得他相當了解每一位分行人員與他們的生活，包括上司與其他的資深管理團隊成員。除了生日與結婚紀念日，雅札克還知道每位同事夢想去哪裡度假、是哪一年進公司。他不僅知道輕鬆愉快的事，例如每個人愛吃什麼，也曉得比較沉重的事，像是家人生病，或是他們遇上的其他困難。
於是雅札克利用這些資訊創造獨特體驗，帶給每位同仁驚喜和感動，例如分行經理生日時，他舉辦了一場城市中的尋寶遊戲。在各大景點與尋寶站，具備巧思的活動等著大家。有兩名同仁將踏上高難度的登山之旅，因此獲贈保暖帽。某位資深主管收到手寫的信，慶祝她在這個大家庭服務滿十年了：「你已經和我們一起共度三千六百五十天，至少給了大家五百二十五萬六千次真心的微笑。要是少了你的笑容，我們工作的快樂程度會少掉一大半。謝謝你。」
其他同仁也收到特別的禮物，如科技產品或是加油打氣的溫暖問候。每一次都是替個人專門量身打造，且令人感動。
一位員工的兒子出車禍，雅札克的團隊成立臉書群組，募集醫療費用。幾小時內就有數千人加入，很快募到所需的數目。
收到大電視當禮物，任誰都會開心。那樣的送禮方式誰都做得到，但最大的感動卻是收到特地為你這個人而寫的寥寥數語。
收到溫馨禮物的同仁激動到說不出話。他們全都嚇了一跳，很多人被深深觸動，想不到會有人願意為了他們花這個時間。
幾星期後，雅札克在開例行資深主管會議時，問大家一句話：「收到那些特別為你們設計的溫暖關懷時，你們心中有什麼感受？」
答案很明顯。暖心的舉動深深打動了每一個人。
雅札克的團隊此時終於可以談情感交流的重要性，介紹新方案，討論客戶體驗的價值，不必再擔心有人抗議說行不通，因為在場的每一個人都已經親身體驗過了。
幾年後，雅札克的提案仍在運轉。行員除了替客戶的生日與婚禮送上祝福，還拿出同理心和他們互動，致力找出每位客戶獨特的個人需求，等不及要以特別的方式協助他們解決。
一切進展得很順利，銀行董事會成立全新的客服體驗管理團隊，指定由雅札克來帶領。
不過，更重要的是雅札克讓計畫起死回生。他不但讓上司轉而贊同原先反對的事，甚至全心全意支持。
雅札克的做法不是試圖說服資深管理階層，客戶體驗究竟有多重要又多重要，而是讓他們放下疑慮。不是硬塞更多的事實與數據，而是當個催化劑，讓管理階層親身體會。雅札克減少試用的障礙，協助管理階層嘗試他建議的事。
藉由種種努力，雅札克達成通常看似不可能的事：他改變了上司的心意。
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｜本文摘自《如何改變一個人：華頓商學院教你消除抗拒心理，從心擁抱改變》一書，由時報出版授權刊登，未經出版社同意請勿轉載。
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