▌本文取自微信公眾號，原文作者：山风 Zoe，由《金错刀》頻道授權《行銷人》編輯、刊登，原文發表時間為 2018 年 7 月 27 日。
一個產品，幾十年不升級包裝，換一般產品早死了。
但這個小魔瓶不僅沒死，還活得好好的，創造了「一個單品 82 年，年銷 270 億」的成績，還落個「一個紅瓶闖天下」的美稱。
這究竟是為什麼？
史上最任性、最不求上進的產品，卻一路開掛
這個產品最初來源於 1930 年代田稔醫學博士的實驗室，代田稔博士在這裡成功進行了乳酸菌的強化培養，經培養出的菌株可以經受人們胃液和膽汁的考驗，順利到達腸道發揮作用。
1935 年，小魔瓶首次問世，以助人腸道健康為使命。
1964 年，小魔瓶首次登陸台灣。4 年後，小魔瓶換裝為環保可降解材料，成了我們今天普遍看到的樣子，也就是我們熟悉的「養樂多」。
但此後 10 幾年，養樂多就再也沒有改變過！
一、拒絕 68,000 人換規格的請求
不僅外包裝沒有變過，瓶子規格也沒有變過。因此，甚至有 68,000 個菲律賓人民在 Facebook 上請願，要求養樂多生產 1L 裝，然而，養樂多公司很是任性，沒有理他們。
菲律賓當地廣播電視集團 ABS-CBN 看不過去，加入到為民請命的陣列，特地找官方要說法，才得到了這樣的回應：
「只生產小瓶是為了能一次性喝完，防止喝不完放著滋生細菌、二次污染，同時活性乳酸菌數量也會下降。對普通人來說，一天一小瓶，所需的活性乳酸菌數量足夠。」
真是頭一個不讓人過癮的企業。
二、激烈的市場競爭下，仍拒絕改變
養樂多由於產品單一，進一個市場，都不一定具有對手的強大的資源。在韓國他不如南陽乳業的強大的產品組合力；在台灣，他不如味全強大資金資源；在中國他不如蒙牛、伊利強大的草原文化資源。
在這種情況下，養樂多巋然不動，有著極大的自信，即不增加新產品，更不對產品進行任何的升級換代，全程採取不理會，不應招的態度。
這麼任性看來是產品夠硬？
三、產品有用沒用都不知道
養樂多，號稱改善腸道菌群的，但知乎上很多人對它的作用產生懷疑。
Discovery 幾年前一部紀錄片做過一次實驗：兩組人，一組每天喝高濃度乳酸菌，另一組每天吃韭菜芹菜等高纖維食物，一個月後，食用高纖維食物的人腸道有益菌群數量提高 20 %，另一組喝高濃度乳酸菌的，與普通人沒什麼區別，因為胃酸對益生菌殺滅率超過 99 %。
並且有專業人士表示，養樂多的配方和營養成分中雖然有達標的乳桿菌量，但並沒有相關研究支持它還具有調節腸道中其他菌群的作用！
質樸地說，它促進腸胃蠕動的功效遠沒有我們想像地大！但就這樣一個任性、不求上進，連產品到底有沒有效果的都不知道的養樂多，最終還是屹立不倒。
在許多城市，他們的產品在覆蓋率不足對手百分之一的情況下，銷售額竟然遙遙領先其他產品，並坐穩低溫乳酸菌市場的龍頭。
產品的銷量也從 2002 年的每日 5.9 萬瓶，一直上升至 2016 年的每日 582.5 萬瓶，過去 14 年間複合增速為 39 %。不得不說這是一個奇蹟。
82 年不求上進卻總能後發製人的奧秘：把 2 個單點，做到極端！
仔細研究養樂多整個企業發展歷史，不難發現一條規律：在這 82 年裡不求上進的它，卻總能做到後發制人。
養樂多進入中國是在 2002 年，這其實不算特別好的時機。官方數據顯示：2002 年規模以上乳品企業共完成工業總產值 3,583 億元人民幣，其中光明、伊利、蒙牛、維維以及三元 5 家當年的營業額，幾乎占到該數據的一半。
同時值得注意的是，即使在乳酸菌這個細分領域，也早有巨頭雄踞：
1996 年橫空出世的「太子奶」，依靠乳酸菌飲料在伊利、光明 2 大純牛奶巨頭的市場夾縫裡，創造出了一個巨大的品類奇蹟 ── 2004 年在北京市場的銷售額達到 6,000 多萬元。而與此同時，河北市場的銷售額已過億元，整個北方市場銷售額達到 4 億元。
這些數據意味著：巨頭們幾乎已經將乳品市場瓜分殆盡，留給新人的機會，並不多。在此背景下，「舶來品」養樂多是如何後發制人的？其秘訣在一個套招，具體可細分為 2 點：
１、堅持單一的產品，節省大量成本
靠單一的產品打天下，這個概念，在養樂多進入中國後，尤為明顯。
2002 年，出身日本的養樂多在台灣、香港紮根 50 年後轉戰大陸，這並不是一個非常好的時機。
當時，中國乳業普遍奉行的是「渠道全面開花廣覆蓋、產品多子多孫的戰略」。
例如伊利的產品涵蓋常溫液態奶、酸奶、冷凍食品、乳飲料接近 100 多種，數千種規格，蒙牛和光明同樣如此。就算是身處在乳酸菌領域的太子奶，也細分出「日出」與「太子」2 個子品牌，與 10 多種規格的常溫乳酸菌角逐市場。
養樂多進入後，就靠全力單推 100 毫升的紅色瓶子低溫乳酸菌飲料，竟然在 2008 年時，依靠上海、廣州等為數不多的城市，營業額達到 4 億，2011 年更是達到 20 億！
如此大的銷售數據，再加上其巨大且格格不入的缺點 ── 產品單一，迅速遭到友商們精準狙擊。
首先是群菌戰術。養樂多只有 1 種益生菌，那友商們就增加其他多種益生菌，養樂多每瓶含有 100 萬益生菌，那友商的瓶子就標註「我們有 300 萬益生菌」。
其次，針對養樂多消費人群一鍋端 * 的現象，友商們還採取了分割蠶食策略；老年人、青年人、婦女、男人，亞健康人群 *、熬夜人群，進一步對人群進行對位。同時在價格上，也奉行的緊貼黏死的捧殺策略，緊緊咬住養樂多的 2.2 元（人民幣，下同），把價格定在 2 元或者更低 ‧‧‧‧‧‧
＊一鍋端：比喻一下子全拿出來，沒有剩餘；或比喻一下子全部消滅。
＊亞健康：是一種臨界狀態，雖然沒有明確的疾病，但卻出現精神活力和適應能力下降的情況。
結果，到 2015 年前一季度，養樂多的利潤增長率超過 30 %，其他在地品牌們的利潤競爭力卻普遍下降。
２、把更多利潤，花在自建的直銷團隊
很長的一段時間裡，在快消品行業有一條人盡皆知的鐵律：產品未動，渠道先行！所以大家在鋪渠道這件事上，特別喜歡講求一個字：快！快！快！
蒙牛只用了短短 10 年就把產品鋪到了中國的每一個鄉村，伊利只用了的 5 年就佔據了中國大小的超市終端。但養樂多卻反其道而行，入局後做的第一件事，並不是建立渠道、進行大面積鋪貨，而是打造「直銷團隊」。
1963 年，養樂多在日本首創了「家庭配送」服務模式，這些配送員，多由下崗女工、全職主婦擔當，她們被稱為「養樂多媽媽」。
由於養樂多單價高，盈利也高，同時 50 % 的利潤會作為獎金，所以她們的熱情很高。
在最早期，就是由她們推著裝有養樂多的手推車在社區促銷，在解決最後一公里配送難題的同時，也依靠自身口碑為養樂多背書。
這支直銷團隊的戰鬥力一直很強悍，相關數據顯示：除去商場、超市和零售店等傳統渠道，在全世界每天銷售的 2,800 萬瓶養樂多當中，「養樂多媽媽」的銷售業績接近 2/3。
也是因此，即使直到今天，養樂多僅掌握了 28 個市場，不足別人 1/100，營業額卻不容小覷。
結語
創業最怕的事情是認不清現實，總是一拍腦袋做決定。
養樂多作為舶來品，成功在大陸市場佔據一席之地，認清現狀，堅持屁股決定腦袋 *，這一點很重要。
＊屁股決定腦袋：網路流行語，意即「位置決定想法」。一個人坐什麼位置，往往決定了他思考的角度和範圍。
養樂多益生菌的技術性未必能壟斷市場，其次，作為舶來品，想依靠渠道進入已有巨頭的他國乳品市場難度更大，此時，唯有出奇制勝。
但養樂多未來仍然面臨各種挑戰。例如，直到目前，養樂多的市占率並不高，且隨著常溫乳酸菌類飲品的崛起，堅持單品的養樂多，還能再任性多久？
首圖來源：《金錯刀》頻道提供
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