｜本文摘自《網路效應》一書，由 天下雜誌 授權刊登，安德魯．陳 著；王曉玟 譯。｜首圖／Pexels
電商與新創產業想要推出新產品，首先必須要解決「冷啟動問題」，
才能讓新的產品或是新的品牌可以擴散自己的網路效應， 打造出商業的成功模式。
行銷預算如果把錢用對地方，顧客才有動力回購你的產品或服務
啟動一個新網路，通常要在網路的困難面提供補貼，隨著時間過去才有機會回收。這好比像是先給內容創作者、影響力人物一筆頭期款，讓他們參與平台。
在線上影音串流的戰場上，網飛、亞馬遜、Hulu動輒砸上數十億美元彼此較勁，以為其用戶爭奪獨家內容。當這些平台打造訂閱者基礎時，他們會需要爭取個別垂直分眾市場的閱聽小眾，像是青少年恐怖片、國際紀錄片等，這樣平台才能更有效率地支撐內容的前期資金。隨著網路變大，這將會發展成一個巨大的優勢。
Uber把這個策略用到了極致，但在2017年初，幾乎達到極限。Uber 宣布2017 年是個「補貼要有效率」年。前一年相當艱困而漫長，公司在中國市場拿到一面「銀牌」，和滴滴打車合併，每個星期要燒掉5,000萬美元，用來拉進駕駛和乘客，進攻這個市場。那一年，在中國的努力讓我們燒掉超過10億美元。公司的心態也從「不計代價的成長」，調整為「找出獲利之路」。
Uber花最多錢的項目之一就是駕駛補貼，佔了每年 10 億美元補貼的絕大部分，尤其是給駕駛每小時的補貼（每小時補貼30美元、可補貼4個星期），以確保乘客不會沒車可叫。
這些補貼措施一直在實施，包括在市場首次推出時補貼駕駛；刺激淡季，尤其是假期過後的1月，這樣駕駛就不會都集中在繁忙的假期註冊，然後下個月全部流失；做為一種競爭工具，提高駕駛的黏著度，每當有新競爭者進入這個市場，Uber就提高補貼，或者推出結構化激勵方案DxGy。這樣的補貼數學計算從經營層次來看，是長這樣的：
- 提供駕駛每小時 25 美元的保證金
- 小型網路每小時可能派發一趟行程
- 假設駕駛平均每趟賺取 10 美元
- 這意味駕駛平均每小時可以賺 10 美元，為了達到補貼保證，公司必須額外補貼每小時 15 美元
- 也就是說，每一趟載客公司就要燒掉 15 美元！
另一方面，一旦網路健全後，供給和需求的密度都提升，Uber 可以為駕駛提供更多的載客：
- 同樣的補貼保證：每小時 25 美元
- 但是，更大的網路可為駕駛派發每小時兩趟載客
- 這代表了駕駛平均每小時可以賺取 20 美元
- 這意味達到補貼保證，公司額外補貼每小時 5 美元
- 也就是說，每一趟公司只要補貼 2.5 美元
這是經濟力的一個很清楚的例子。較大的網路比小型網路的效率要高得多，公司要付出的補貼也大幅降低，因為網路可以提供更多的需求。這也說明了，更大的網路可以提供更大的激勵，使公司更有效地召募到網路困難面的駕駛。這些駕駛會為乘客提供更好、更便宜的服務。消費者對價格是很敏感的，較低的價格可以帶來更多的參與，讓每小時的搭載數上升，以支撐住每小時的收入。
這時，暫時性的每小時補貼可以安撫駕駛，等到市場調整回原來的腳步。一個較小的網路，可能會對這樣的補貼感到壓力，因為每趟付出的成本相對較高。
這是在共乘業很重要的補貼機制，但如果你經營的是影音串流平台，也要為網路的困難面，也就是內容創作者，給予恰當的補貼。或者，給予App開發者補貼，以為新的應用程式界面平台打造最新產品。當網路隨時間擴大，可以有效補貼生態系統的能力也會提升。許多網路都具備這樣的補貼機制，以驅動現金流量。畢竟，補貼其實就是公司給顧客折價、促銷的同義詞，好讓顧客有動力回購產品或服務。（摘自本書第21章）
無需酷炫的產品功能，強調人與人之間的互動，
為何Twitter、Zoom看來如此簡單，卻能大獲成功？
Zoom創立於2011年。10年後，我在新冠肺炎肆虐的時刻寫下這本書，Zoom已經成為數百萬專業人士遠距工作不可或缺的工具。
它成長得很快，從 2019年底的1,000萬使用人次，短短幾個月後，已有超過3億人用 Zoom 開會，將其估值快速推升到900億美元。
但是，為什麼人們沒有在一開始就辨認出Zoom的絕佳產品概念呢？根據創辦人袁征的說法，這想法看起來太簡單了，不過就是個好用的視訊會議軟體，尤其當時WebEx、GoToMeeting、Skype已經佔據了市場。Zoom其實沒有更酷炫的產品功能，它最重要的一個特點就是：可以用。
Zoom的價值主張是，透過實現便捷的線上會議，來加強團隊內部和公司之間的網路效應。它允許與會者點一下連接就可以進入視訊會議，而不必輸入一長串的會議代碼或撥入號碼。
Zoom是一個網路平台，既有殺手級產品，也有圍繞它建構網路的機制，彼此交織，相互強化。一般人很容易把Zoom的簡約想成是競爭優勢，但事實上，這種簡約很難實現。當客戶無止盡地需索更多的功能，競爭對手也備妥了一長串的功能列表。但我觀察到，具備網路效應產品的一項明顯特徵就是，他們經常會先把一件事做好。是什麼讓Zoom變得特別？如何為網路型產品挑選出一個好的概念？這些想法又和傳統的軟體產品有何不同？
具備網路效應產品本質上和其他產品不同，它們能促進用戶彼此的互動體驗，傳統產品則著重用戶和產品本身的互動。具備網路效應產品透過用戶的增加而取得成功，產生網路效應。傳統產品則是倚賴不斷增加產品功能來滿足使用者。這是為什麼即使Twitter 和 Zoom 看起來如此簡單，甚至被批評是「產品功能、而非產品」，後來卻能成功。
網路型產品必須平衡多方的需求，不只是買家，還有賣家；不只是內容創作者，也要兼顧觀眾。網路型產品最關鍵的功能通常是讓用戶相互查找和聯繫，不論是透過替相片貼標籤、共享權限，還是「你可能認識的人」清單，讓用戶與平台上的相關成員和內容產生連結，不論是你最愛的線上遊戲直播，或是和你團隊相關的專案領域等。這是傳統產品所欠缺的觀念：用戶體驗的豐富度和深度，取決於彼此的互動，而非產品本身的功能組合。
和其他視訊會議軟體最大的不同是，Zoom的極致簡單創造了一個原子網路。畢竟，你只需要兩個人就能用 Zoom，使得公司能夠更便捷、頻繁地舉行視訊會議，一天可以開會好多次，完全取代了以往的網路會議或電話會議。Zoom 的簡單成為一種優勢。
當產品概念和價值這麼容易描述時，它們更容易在使用者之間傳播。就像知名生物學家理察.道金斯（Richard Dawkins）在《自私的基因》(The Selfish Gene)這本我很喜歡的書中創造的「迷因」。你可以複製貼上一個Zoom的連結，就是這麼簡單。
受人矚目的網路型產品幾乎聽起來都像迷因。這類產品似乎非常基本，使用者只需要做一、兩個動作，滑過幾個螢幕，加上幾個核心的功能，就能涵蓋整個產品使用體驗。例如，Snapchat 讓你可以傳送照片給朋友；Dropbox是一個神奇的文件夾，可以同步所有檔案；Uber讓你按個鍵就能搭車；Slack是和同事聊天的工具；YouTube則讓人瀏覽影片。這些使用起來都非常簡單，很容易向朋友和同事提起。
這種病毒式的、簡單好用的產品，最初先在消費者中傳播開來，慢慢地也會佔據企業軟體領域。有些產品，像是Dropbox，一開始被認為是消費者導向的公司，直到它後來在工作場所被廣為使用，整個公司策略才轉向B2B。像是Slack，是由有消費軟體產品經驗背景的創業家所開發的B2B產品。能夠成功打造消費者軟體產品的技巧，同樣可以用來打造B2B產品。
簡言之，能夠驅動網路效應的理想產品有兩個要素：產品理念愈簡單愈好，讓人人都能輕易理解、上手；同時它要能夠匯集一個對手無法複製的豐富、複雜、無限的使用者網路。
當然，Zoom 正是這種理想的最佳典範。
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