文╱陳若雲
利用元旦假期消化完《流量池》這本書，對我個人而言，它在談的不只是流量問題，而是一本類似過往《O2O時代品牌行銷聖經》的專書，作者用神州專車的成功個案及部份中國經典行銷案例貫穿整本書，不過讓我印象最深刻的重點只有一個：品效合一。這四個字，也是跨過2018年，我個人看好的未來以及希望挑戰的目標。透過這本書我更加確認，數位行銷領先台灣的中國經驗，不但驗證了我的假設，也給了我更多的信心往「品效合一」的方向摸索前進。
問題背後的問題，才是本質核心真正的問題
2017年底半離開臉書，轉換時間開始投入其他社群建立更多更深的連結互動，包括IG、料理社群（LINE/社團）、運動社群（APP）、閱讀社群（得到APP）、寶可夢（APP/社團）、以及寫作社群（MEDIUM社團/平台）和群募平台⋯⋯加上持續不斷的觀察街頭消費和經濟發展相關數據，讓我看到流量急縮表象背後更大的問題其實是「消費凍結」，而不是臉書的廣告成本愈來愈貴，或者是臉書的演算法讓觸及人數愈來愈低而已。
回到行銷的本質，原本就不脫「聞識解肯擁」五個進程，一開始的「聞」，指的就是曝光和流量。對實體店面來說，指的是地點和人潮；對傳統媒體來說，指的是發行量和收視率；對戶外媒體來說，指的依然是地點和接觸眼球⋯⋯既然稱之為流量，就是「流動」的，它從來沒有消失，也沒有變貴或變便宜，只是不斷在流動和移轉。於是當手機成為大家日常生活中離不開的貼身工具時，臉書和LINE自然卡到了台灣最大的流量，也創造出前幾年「電商爆紅」和「實體銷售」形成虛幻黃金交叉的流量紅利榮景。
但是好景不常，不只是因為臉書背負營運壓力不斷調整演算法收回流量紅利，更大的問題其實是當技術進步到大量生產「市場嚴重供過於求」後，量變一定會帶動質變，問題不在流量成本提高了，更嚴重的問題是，即使是同樣成本的流量所能創造的「消費轉換」反向下降了，也就是數位行銷上所謂的CPS(Cost Per Sale)成本大幅提升。
為什麼消費轉換會下降？大家回到自己的消費行為上理解這個問題應該不難明白⋯⋯因為大部份的需求都被滿足了，同時自己能賺到的錢愈變愈薄了，重覆消費而且是奢侈品消費的空間愈來愈小了。（註：勞動部統計無薪假3521人 創3年來新高）
當整體大環境生產力的質量下降，進而促成整體消費力下降，我們要解決問題的方法，可能不只是調整「獲取流量」和「創造流量池」的方法和工具而已，我們必須回到更深層的商業本質去思考商業模式本身的升級調整，創造產品和服務更多的被需要和差異化，一如神州專車創造「專車安全」的被需要和差異化，然後一路的行銷策略主軸都盯著「安全」強打，創造出自己獨一無二且品效合一帶回高度轉換能量的流量池。
未來三年的流量池贏家：品質、品牌、品新
我試著，把我對市場變化的理解，轉化成一張圖，來解釋生產和市場的供需變化下，消費者的行為變化，以及找到下一步要怎麼走的出口或路徑？
當市場上出現需求但供給尚未出現或少量出現時，任何能滿足需求的創新供給一旦出現都可以享受到「供不應求」的高價爆量美好階段，也就是藍海超額利潤期。
然後市場上產量開始慢慢增加，慢慢到達供需持平的穩定狀態，原來的超額利潤消失，愈來愈多的中間性能同時中間價格商品出現搶佔市場，也開始出現低價山寨品。
技術愈來愈進步資源投入也愈來愈多，市場上產量更多，甚至大過需求開始進入供過於求階段，高價品開始促銷往中間品逼進，更多的低價品在市場上流動，商品價值從「稀有」變成「人人都有」而且是「便宜擁有」。
「供過於求」階段，原來賺錢生意開始變成賠錢生意，但這常常也是產業從「量變」升級到「質變」的關鍵期。早做因應往質變方向前進的廠商，熬得過陣痛期就會蛻變創造新的需求重新進入供不應求的藍海市場，熬不過的廠商就在陣痛中出局，尋找其它的可能機會或從此一去不復返。
從「供過於求」階段質變後重新進入消費升級「供不應求」階段的廠商，一定掌握了下面三項關鍵其中一至三項：
- 「品質」–產品/服務本身品質升級或有感差異化，進而形塑品牌。
- 「品牌」–從產品到服務整體產生無可取代的品牌識別度和信任度。
- 「品新」–品質升級品牌深化累積品牌創新能量創造市場新需求。
我們要如何站在量變的基礎上創造質變的能量和機會呢？
方法一：跨界整合，各自發揮強項創造新的流量池
回到《流量池》這本書，它讓我想起了先前文章提過的抹茶麵糰理論：一個好的麵糰，絕對不是把抹茶粉和麵粉倒在一起喇喇就可以成就，當抹茶粉不均勻的散在麵糰中，或是抹茶粉還是抹茶粉，麵粉是麵粉下，是無法成就一個做出好吃的抹茶麵包或蛋糕的抹茶麵糰，這個比喻我常拿來解釋數位行銷和實體行銷該怎麼虛實整合？組織又該如何破壞後再融合成一體。
作者個人經歷和書裡所有成功行銷案例，都是實體和數位揉成抹茶麵糰後「虛實整合」、「品效合一」的完美示範。在看清楚真正的問題在市場供需轉化後，流量池的問題就相對簡單了，只要清楚找到自己的定位，決定自己在「供過於求」的發展階段要站在「80%資源全部投入品質、品牌、品新」這邊，還是「80%資源全部投入拼低價的市場價格戰，想辦法在不景氣的市場價量取勝」，就知道自己的流量池在哪裡，要隨著市場流量的流動往何處移動和開發，而不是盲目的投放資源跟著市場整體的變動調整策略和計劃。
我還聽過另外一個「品新」模式，那是中國的拼多多，它想要做的是，借助它平台上工廠強產能弱品牌的特點，給予流量和大數據上的支持，從而打造出價格低，但質量還不錯的產品。
拼多多平台本身選擇了往「品新」這裡站，跟著時代的脈動投資新技術，然後利用流量和數據投資所創造的門檻和價值，創新應用於協助合作供應鍊的成長，但它的銷售卻始終緊守向低價拼量市場靠攏的原則，滿足市場低價的「可用就好質好更好」的需求和競爭力，形成拼多多獨一無二的商業競爭模式。
同樣的模式在台灣，我個人覺得可以複製在前幾年協助新創企業或年輕人站上舞台的群募平台商業模式上。2018年底花了三個月時間研究這些平台，從公開數據分析得到的個人結論是，原先群募平台協助「年輕人」籌資和行銷（預購）的商業模式卡住了，同時好的提案但因為量產能力不足而廢案退款，更是群募平台整體商業模式流程中極不效率同時風險極高的環節，如何改善這個環節，提升整體籌資案的效率和效能？
放寛平台上的報名主角，開放更多「豐富量產經驗但不會行銷也完全不懂品牌經營」的台廠（二代／三代接班可能距離更近）加入，由台灣擅長生產和流程控管的製造業保證產品量產的穩定性和確定性，由熟悉數位時代新虛實整合行銷手法的年輕人協助產品行銷和品牌加值，帶領台灣整體生產從量變走向質變，從代工升級為品牌輸出？！我個人非常樂見其成……
尤其在跨年夜聽了羅振宇的＜時間的朋友＞演講後，未來百歲人生的世代，年輕人和資深長者的交棒可能不是「總有一天你會老我會長大」這麼簡單而已，就像英國女王和他兒子的王位接班現況，這可能成為未來世界所有資源接班的常態，如何創造一個老人和年輕人共存甚至共榮的平台，可能就是一個領先搶到未來世界門票，創造藍海超額利潤的新商業模式。一旦能強強相乘，重新整合和分配資源，有效創造新的價值帶動整體量變提升為質變，新的經濟榮景才有可能再次出現。
方法二：舊瓶新裝，新技術應用於老手法創造新的流量池
第二個方法我早就在努力實踐，只可惜在個人能力和可投入資源都有限下無法玩出神州專車這麼漂亮的成果。在媒體做數位轉型逾八年，前兩個工作都是從零開始建置數位資源，但是也都從第一天開始我就清楚的知道，後發的自己想要先至，不可能玩跟市場先發競業一樣的把戲，想著用同一套手法可以玩出新世界，於是，當臉書剛開始媒體都在抗拒時，我們瘋狂擁抱，玩出了粉絲人數不到5萬人卻可以有15萬人討論互動的成績，之後粉絲在零廣告費且維持高互動下一路成長到近70萬才離開。
然後跳入另一個媒體，臉書規則改變，即使是大量創造內容的媒體也得開始付廣告才有觸及率的前提下，我們遠離所有媒體擁抱「流量變現」獲利模式，繼續擁抱「互動」，因為我清楚知道，不同時期即使是同一個工具也一定是不同玩法，數位的世界改變才是常態，唯有不斷推翻從前的自己歸零重新出發，才能不被變動的市場淘汰。於是這些高互動累積，雖然沒能順利創造我期待的全新獲利模式，卻為實體經銷通路業績嚴重萎縮的公司，因為數位高互動和高轉換的資源加入，撐住了整體營收和獲利。
數位加入後行銷操作手法不同，卻不意謂著行銷本質改變。我們再怎麼變，再怎麼歸零，從來沒有改變的是「互動」，所有價值的累積和創造，我只相信互動，也因此，從數位專欄作者到每篇貼文內容，表面看起來「感覺」和競業都差不多，但佈局的邏輯和策略卻完全不同，我相信互動，是因為我相信數位最關鍵的「進步」叫做「精準」，叫做「轉換」。所有過去看不清楚的，模糊的，黑箱作業的，以及無法直接一步到位的，現在都被巔覆了，被創新了，被時代和技術的進步改變和淘汰，當然，這不意謂著數位不能作假，不會有黑箱作業或機器人大隊攻擊。
因為我相信「轉換」，而且我相信這是數位進展下「不可逆」的未來，也是時代進步必然的趨勢和宿命，所以對過去毫不眷戀，但是我們可以應用新科技的進步重新檢視舊時代的美好，那些「人性本質」永遠會重覆追隨的信念和價值內涵不會改變，只是會因應時代和技術的改變換個長相重新登場，改變或提升了原本的不效率，讓舊時代美好的成功變得更成功。
這個「重新登場」，創造了我在 medium 的第七篇文章《2018你也用「汪年全家福」拜年了嗎？》，也創造出《流量池》一書裡提到很多舊瓶新裝老哏新玩的精彩成功案例，更激發了我現在在青文出版社持續媒體轉型和團隊夥伴一起嚐試的新方向：有沒有任何可能可以利用媒體過去的累積，加上願意花錢購買雜誌的精準客戶優勢，為合作廣告客戶挖出更有效率可以達到品效合一目的的新流量池？！
這個未來，期待更多人的參與和放大，很希望能有機會在前行路上充滿荊蕀的陣痛期，因為資源重新整合的「強強相乘」和「舊瓶重新包裝」的老狗耍新花槍玩新把戲，帶來產業共好多贏質變更多的新機會和新希望。
本文由作者陳若雲曾為《自立晚報》記者、《今周刊》數位行銷總監、遠見天下文化《未來Family》數位總監。
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