本文由作者陳若雲授權刊登。作者曾為《自立晚報》記者、《今周刊》數位行銷總監、遠見天下文化《未來Family》數位總監，時常於 Medium《就是愛行銷》發表專論。本（11）月 ，《天下雜誌》發佈〈天下雜誌數位轉型報告〉，分享經營團隊近年來，投入數位轉型的陣痛與挑戰。此報告亦重申：付費內容，是證明媒體價值的路。本文即是陳若雲針對〈天下雜誌數位轉型報告〉該份報告的回應。全文如下：
看完天下雜誌數位轉型報告，內心百感交集。開心的是，終於有一家媒體認真開始揉我所謂的轉型抺茶麵糰（註1），而且已經揉成糰只待出現美麗的薄膜。這也讓我對天下雜誌集團的敬意始終維持在相對高點。遺憾的是，關於數位轉型，這篇報告引起的漣漪帶動的效果，依然還在「討論」的實驗過程中，沒有辦法看到明確的「結論」。
離開職場三個月，我試著整理過去近十五年枱面下「泛數位社群媒體」身在其中扎實運營的經驗和心得（註2），才發現「數位轉型」的答案和獲利鑰匙早就掌握在大家手上，只是大家都戴上了已經失焦的舊眼鏡，所以怎麼看都沒有看到那鮮明的答案和鑰匙⋯⋯
鑰匙在哪裡？答案是什麼？我想試著邀請所有的媒體菁英，和我一起換下自己的舊眼鏡，戴上我努力了十餘年花了很多力氣才戴上的新眼鏡⋯⋯我期待在天下雜誌這篇報告的抛磚引玉下，大家能在不同的背景和不同觀點下理性討論，進而碰出新的火花，甚至看到我自己到現在都還做不到的，市場上都認同的，產業轉型獲利的機會和實績。
媒體的本質到底是什麼？
那副新眼鏡是想邀請大家回頭看，媒體的本質到底是什麼？在我戴上新眼鏡後，我看到的不是內容、不是廣告收入、不是發行收入、自然也不是付費訂閱或出版、報紙、網站、雜誌、電視、廣播等任何已經存在，曾經賺過超額利潤、目前已經成熟到老化的各種「大家眼中所認知的媒體型態」。當然，更不是這幾年來大家所提到的「新媒體」。
對戴上新眼鏡的我來說，媒體的本質是「『媒』合的載『體』」，如果從媒體的英文 MEDIA 字根來拆解，MEDI 是「中間」的意思，換句話說，媒體也是「居中」的媒合載體，它並不是指內容、當然更不應該被侷限在任何我們長年以為的各種型式的創作和發行組織。（這麼寛的定義下，自媒體對我來說是理所當然的美好存在）
如果這麼看，所謂的「新媒體」早就找到獲利模式了，而且早就已經在時代的更迭下大賺特賺，它從來都不是還用著老方法生產和營運，只是轉換新溝通介面（數位）的網路媒體，它其實就是 GOOGLE、是 FB，甚至是每一個賺了錢的 KOL（Key Opinion Leader 意見領袖) 。
換副眼鏡發現本質為什麼那麼困難？
我知道這個時候會有很多人不屑的大叫：妳在說廢話。（因為我曾深埋其中，每一個喊叫和不屑的表情都歷歷在目）這些公司是科技平台、是新興人類，他們沒有問題也從來不是我們要討論的問題，我們的問題是，「傳統媒體」或「舊媒體」要怎麼辦？我們在討論和找答案的是「轉型」⋯⋯
但我也在討論和尋找轉型之道啊？為什麼轉型就一定要侷限在自己原來的框架去思考去尋找出路？為什麼不能先多一點想像力跳脫框架，戴上新眼鏡找到新定位定好新策略後，再回到框框內去解決組織、資源和人的問題呢？
做不到，因為既有的框框內的組織和人的運作「正在運作中」，放不下，同時相形之下，任何新眼鏡下的「新的嚐試」所帶來的可能獲利模式都不是獲利模式，因為相對於「還可以運作」的舊獲利模式，它都小到只像吐一口口水而不值得被肯定，也完全無法「解救」或「取代」既有獲利模式和支應現行整體營運成本，同時，這口口水通常還很臭，會污染或弄臭原來的組織和團隊，讓人只想趕快擦掉這口水，眼不見為淨⋯⋯
問題是客戶，以及客戶願意支付的價錢，都已淹沒在臭口水匯集的大海（很多傳統媒體人應該覺得是臭水溝）裡爬不出來⋯⋯
這一點，天下雜誌轉型的過程中也曾經遭遇，並且在報告裡面提到，只是和其它媒體不同的是，創辦人殷老師可能更相信未來，選擇帶領天雜的團隊由上而下的克服內心的恐懼和厭惡，不但不擦掉這臭口水，還願意跟著這臭口水探尋更有趣但可能更艱苦的轉型後的未來⋯⋯
於是看完報告後我更確定，所謂傳統媒體的轉型問題從來不是卡在不知道要做什麼？而是有多少意願去做可能知道或已經知道的什麼⋯⋯
回到本質，媒體的獲利模式會有什麼可能？
那可能知道或已經知道的什麼，回到媒體的本質，就是媒和中介能創造的價值和收入，再置入商業模式的思維，就成了目前大家看到同時都在個別掙扎的，廣告、發行（零售）、會員（訂閱）、手續佣金、專案顧問服務幾種收入模式複雜並存的現況。
而這現況，戴舊眼鏡用老方法經營就是垂死掙扎，戴新眼鏡用新方法經營，就成了新的藍海商機。我試著把近年的觀察，同時戴上新舊眼鏡比較給大家看⋯⋯
廣告收入
舊眼鏡－版位、包裝、曝光、置入內容。
紅海競爭-流量變現、紙本/電視廣告大幅萎縮吃不到客戶有限的預算，同時數位廣告把原有廣告市場的定價權破壞殆盡。
新眼鏡-數據、行為、互動、體驗、打動讀者進而動手轉換的深刻故事。
藍海競爭-不斷推陳出新的虛實整合廣告行銷手法、不斷創造新價值的虛實整合說故事技巧和體驗創新。最近的成功案例，寶可夢的台南PARTY，就是整合了內容、社群、遊戲、觀光、KOL的城市行銷成功案例。當然，寶可夢的營運模式也創造了遊戲自身收入外的其他可能性，刮分了過去屬於媒體（標案）廣告收入的一杯𡙡。至於已經大幅獲利的FB和GOOGLE的成功，自不在話下，它們就是新時代下的新媒體。
發行（零售）收入
舊眼鏡－網站免費內容、紙本收費內容。
紅海競爭-網站免費內容依然免費，社群流量池縮水，慌亂的尋找下一個流量池在哪裡？紙本銷售每況愈下，已經從賠本到了倒閉邊緣。（但還是有新的紙本雜誌開出紅牌，像是天雜報告裡提到的換日線？）
新眼鏡－數據、行為、互動、體驗、打動讀者進而動手轉換的深刻故事。
藍海競爭-不斷推陳出新的付費內容開新通路或自有通路連結讀者、或者一波又一波的KOL或網紅行銷，成功結合運用虛（社群、直播）實（線下活動、體驗）整合行銷手法單點銷售精彩內容。我離開媒體的三個月消化完購買很久但之前沒有時間消化的「線上課程」後發現，銷售的付費內容和以往內容的產品本身差別不大，但授課介面、講師來源和行銷手法，卻是揚棄過去通路和廣告方式的全新連結和促銷轉換手法，雖然面對了臉書開始推付費內容的新威脅，卻已經創造全新的「隨選隨讀」學習模式，並且日趨成熟，它一定會改變未來體制內外的學習方式。
會員收入
舊眼鏡-線上付費會員、線下訂閱。
紅海競爭-付費會員辛苦經營，紅利點數誘因不足，線下訂閱都已經衰退到賠本邊緣。
新眼鏡-數據、行為、互動、體驗、「專屬」榮耀。
藍海競爭-轉型速度走在尖端的時尚雜誌開始變型雜誌訂閱模式招收會員，擴大時尚雜誌載體優勢，也利用中介平台能創造的獨特體驗（試用產品、時尚PARTY專屬虛榮誘因等）利基，開始轉換原來只輸出內容的讀者連結服務型式，變成多面向互動體驗深度經營的會員營運模式，會不會成功，我們拭目以待，但是在中國，已經成功創造現金流量只是不確定能否損益平衡的《得到》，也利用了新科技新學習介面和新服務模式，揉出過去《媒體＋出版＋教育》三者融合再創新的《付費音頻》新抹茶麵糰。
手續佣金收入
舊眼鏡－跨足電商。
紅海競爭-到目前為止，從媒體跨足電商（不含電商跨足媒體）的轉型，我都沒有看到成功典範。個人判斷的原因是，會做內容的人並不等於會做生意，不只金流物流和生意流是另一個高門檻，做內容的人，不論是產製內容流程或是對讀者的了解（其實只知道讀者姓名、地址和電話，哦，數位化後還多了EMAIL），其實都不如投入系統和少量科技數據分析的電商客戶本身來得了解，當然純轉換率就很難拼過客戶（這年頭客戶不做品牌只要轉換，但未來三到五個年頭就不一定了）。
新眼鏡-數據、行為、互動、體驗、有效導購。
藍海競爭-我曾經利用媒體擁有但不偏好的「廣告交換＋現金」結合「導購銷售」，找到了一個毛利介於傳統廣告和電商上架費中間，整體專案營收近百萬毛利逾50%的，媒體、客戶和讀者三贏的實驗獲利模式，可惜只成就少數個案後就因為脫離媒體本業核心而夭折，無法驗證到最後這到底能不能擴大成一個穩定的獲利模式。同時間，群眾集資平台爆紅，如果戴上新眼鏡看它，對我來說它就是一個「賺取佣金收入」的新媒體-利用內容和行銷議題包裝能力，協助客戶籌資或銷售。故事說得愈棒，對平台的會員愈了解，開發到愈能夠讓會員心動的好商品、好服務、好故事，就愈有機會讓愈多的會員直接買單，而且重覆買單，完全沒有「置入廣告」的問題，因為廣告內容本身就是吸引會員的好內容、好故事。這是我在帶領數位轉型團隊時自我期許的「最高目標」-即使讀者知道是廣告，也對內容愛不釋手，甚至願意付費（買產品/服務或取得會員資格收到內容）還主動分享。
專案顧問服務
舊眼鏡－標案廣告收入、活動整合行銷。
紅海競爭－這是所有傳統媒體轉型時第一個想到也最多人做到，投入最多也投入最深的方法，表面看起來符合大環境「去中間化」的趨勢，媒體人成為廣告人、公關人，大玩整合行銷服務，但是同時間媒體人疲於奔命下卻沒有賺到去中間化更多的錢，拱了營收卻賠了毛利，整個市場的老規則、老秩序和老價格也破壞殆盡。2017年媒體面對現實再轉型，從數字計算得到的結果，就是縮小整合行銷的編置，減少純活動執行的廣告案型或標案，因為做的是專案，卻只能賺到產品薄利多銷的執行費（大部份媒體再外包出去根本沒賺錢），賺不到專案顧問高單價的服務費。
新眼鏡-數據、行為、互動、體驗、使用者洞察。
藍海競爭－我不確定這個藍海有誰賺到錢，但我的確嗅到一些可能的新商機，包括群眾集資三大平台因為成案率太低而不確定是否損益兩平下，相對只提供顧問服務也能收到顧問收入的《貝殻放大》，看起來已經找到自己穩定獲利的生存之道。另外一些行業內新興的社群意見領袖，包含握有UDN集團數據資源的《詮識數位》、近來和臉書簽約，經營社群丼社團的《只要有人》等，或許都在這片藍海裡有所斬獲。當然，既有的許多大型廣告集團，也花了幾年的時間，結合數據優勢慢慢往這個方向轉型中，未來我相信絕對會有佔據數據優勢和分析能力的公司冒出，收到高價的顧問專案服務費。
換眼鏡不夠，還必須換腦袋
曾經聽過一個說法，每一個新的交通工具發明時，如果把自己的框架定義在「交通工具」上，那麼公司的生命就會隨著「交通工具」的汰換而被市場和世界淘汰。但是，如果把框架放大到「運輸產業」，企業的生命就會隨著科技進化產業進展而持續演化，有機會成為基業長青的百年企業。
媒體產業及至於任何一個產業應該都是一樣的。換了眼鏡，就有機會重新回到本質重新定義問題，擴大框架，同時擴大解決問題的想像力。但是想像力要著陸，仍然必須回到框架內盤點自己的優劣勢和擁有資源，才有機會，在「想到」後繼續「做到」，進而在大環境不斷的轉折變化中繼續「賺到」。
而這需要「換腦袋」。
換什麼腦袋呢？從「生產者思維」轉進「使用者思維」，從編輯台想寫什麼（工廠想生產什麼？研究室想設計什麼？），變成洞察使用者行為和需求後，他們會喜歡什麼？或者他們會需要什麼？
這其實才是我身在媒體環境中「默默做轉型」這麼久最挫折的地方。也是我身在其中的數位轉型沒有成功（即使創造千萬獲利養活團隊綽綽有餘也不能承擔全公司支出變成財報淨利），但也不能說失敗（既有營收都已和投入資源後創造的數位優勢連結甚深成為獲利的主要來源）的最關鍵原因。
不只是媒體，各行各業都一樣，都必須應用門檻降低的技術和工具，不論是分析數據或是質化互動體驗和行為觀察，得到更深的使用者洞察，然後不是做好產品再去開發使用者，包裝產品連結使用者，而是先確定使用者會在哪裡，再針對使用的需求和痛點，想像還可以開發什麼樣的產品和服務，進而如何整合資源和團隊，讓想像的產品和服務落地。
回到媒體本質，身為「中介者」，當「資訊不透明」的競爭優勢被「資訊更公開透明」的去中間化浪潮徹底剝奪後，中介者能讓使用者付費的，只剩下「加值」。什麼樣的需求，使用者需要，但是市場上的提供不夠效率或不值得信任，所以中介者「加值」後，市場上出現了效率更高或者信任度更高的產品和服務，使用者就有可能付費。
這時候我反而想起了大學教授教我們的媒體最重要的「守門人」價值-用專業篩選資訊、整理知識、創造洞見和信任。回到印刷業發達以來的媒體產業，為什麼關於轉型大家的思考總是只能繞著廣告收入和發行收入想，為什麼大家的爭議總是出現在「內容為王」和「置入廣告」上，因為大家認知的媒體就等於「內容產業」，窄版的內容產製者是我們認知的報紙、雜誌等媒體，寛版的內容產製者還包括出版社⋯⋯換句話說，換了眼鏡之後的新媒體定義，待轉型媒體能吃下來的相對優勢和資源累積，其實是在「內容」，在「說故事」，在「議題的塑造」和「內容的包裝」上⋯⋯
那我們可不可以回到我們最擅長的事情上面，把我們最會做的事情，在換了一付眼鏡後重新換掉自己的腦袋，在新的環境用新的方法組新的團隊說新的故事創造新的「價值付費者」（無論是讀者或廣告客戶）呢？不是我們自己冒然投入資源跳進去做我們不懂不擅長的事，而是和擅長的人合作，貢獻我們的擅長，一起創造新價值再一起分潤呢？
即使可能因此打破過去所有的組織型態和工作流程，每一個組織內的人也可能要完全轉變自己的工作模式和工作職能，但是如果能在重新整合下創造新的價值，帶給人們更大更深的幸福，這並不一定是不好的發展（事實證明趨勢很難回頭，我們只能跟著趨勢創造新的美好，同時緬懷過去的美好，但是永遠無法回到過去）。
天下雜誌摸索了這麼久，終於走到現在這一步，我不確定付費內容的路是不是最終的解答，但我確定的是，如果天下雜誌的團隊能打掉重練持續創造出「使用者需要」有價值的內容，天下雜誌這條路一定走得通。但是能不能賺錢，甚至像以前一樣賺大錢，這已經不是「數位轉型」的問題，而是「公司營運」的問題，當獲利模式改變、產品和收入結構改變，組織和內部的營運方式勢必要跟著一起改變，在新的環境下用新的方法和新的資源做新的業務，調整（升級或汰換）團隊的能力變成新的業務需要的新的能力，才有機會慢慢創造新事業損益平衡甚至賺錢的未來。
如果只是改變獲利模式卻沒有對應改變營運模式，那麼，就像報告裡提到的，就算「新的模式」證明可以開始賺錢，也永遠無法產生超越過去獲利或是覆蓋既有事業虧損的黃金交叉點，那麼大家戴著舊眼鏡用著舊腦袋和舊方法繼續拼搏的「傳統媒體數位轉型之路」，離成功恐怕永遠遙遙無期，最後，就像馬車一樣，只留下少數馬車在觀光區高價收費體驗緬懷，大部份的馬車，就直接從開滿汽車的馬路上消失。
媒體產業轉型之路如此，各行各業的轉型之路，在台灣，及至全世界，我想都是一樣的歷程，一樣的道理。
註2：過去 8 年，我分別在財經媒體做數位轉型，從零開始建置數位團隊，同時建立一個互動率高過所有財經雜誌的粉絲團；也在親子教育領域創建新雜誌時，從零開始同步建置所有數位平台，目前逾 50 萬粉絲影響力和高互動率的數位平台，已是公司虛實整合銷售產品主要廣宣轉單管道。不過更早之前，在第三方公信組織晨星和理柏未切入台灣市場，臉書也還沒有誕生前，我們已經在台灣利用第三方公信的研究報告、基金資料庫網站和各種實體研討會、課程開始「付費內容」和「付費會員」的經營，社群為專業的理財專員和壽險從業人員，我們賺錢，雖然沒有直接賺很多錢，卻因為掌握了精準社群，間接從金融商品銷售賺到非常非常多的錢，這段內容行銷和社群經營成功經驗直到國際專業第三方資訊和研究機構切進台灣市場，才在完成階段性的任務後功成身退，之後公司轉進其他金融業務繼續營運。
首圖來源：截取自天下雜誌數位轉型報告
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