中南部產業結構，多以製造業跟服務業為主，他們所接觸到的客戶也以傳產居多，對於網路媒體、網路行銷等資訊，跟台北相比有很大段落差。這一二十年來，台灣傳產供應鏈結構，因大陸代工廠崛起受到巨大衝擊，最大改變就是 B2B 的製造業，紛紛開始想要經營自有品牌。
我憑良心講，老闆的腦袋就是品牌轉型最大的障礙。
這幾年，接觸不少傳產客戶，我最常被問到的問題，就是「你們有沒有幫客戶下廣告？」老實說，這個問題實在很難三言兩語回答的清楚。
但是，他們卻很少問，「能不能幫我做品牌？客戶需要什麼樣的產品？」這一類問題。一開始，我會對這個現象感到不可思議，為什麼他們的思維會認定，「做品牌，只是花錢打廣告」呢？當我開始深入了解製造業生態之後，體會到不外乎以下這三個原因：
一、不懂非實體資產的價值
幾年前，某家公司的粉絲專頁，遭受一則惡意評論並在內部引起恐慌，因為 FB 評論是無法刪除的，老闆知道這件事之後，為求滅火馬上下令負責人「現在立刻把粉絲專頁刪掉」。
所幸，當時負責的行銷人員，因為捨不得就這樣放棄辛苦經營一年的成果，所以只是先關閉粉絲團讓老闆消消火，之後立刻詢問我「這件事該怎麼處理？」
當下知道之後，我感受到無比的震驚，「一個 8000 人的粉絲團，怎麼可以就這樣刪掉？」後續採取的做法，則是我跟法務人員一個扮黑臉，一個扮白臉，巧妙地上去回覆評價，這才讓留下評論的人主動刪除，最後終於讓這件事完美落幕。
這件事告訴我，品牌行銷人員認可的價值，可能跟傳產老闆看到的是兩回事。在製造業的世界裡，老闆看到的是廠房、原物料、生產設備這些實體資產，這些實體資產可以清清楚楚列在會計帳裡面，以折舊年限算出來現在值多少錢。
但是，一個粉絲團的行銷預算，獲取一個粉絲的成本，單算廣告費用就要 20 元，再加上行銷員工一年的薪水，等於這個摸不到的粉絲團，就花了公司 60 萬。老闆只說了一句「有這麼貴啊？」因為，他們完全感覺不到數位資產的價值。
看不懂無形資產的價值，這一類老闆並不在少數，尤其是有點年紀且越忙的老闆，他們越容易有這種障礙，深入探究原因就會發現，傳產老闆起家的時代背景，跟數位時代已經截然不同了、賺錢的模式也不一樣。
他們可以為了投資廠房豪砸數千萬，卻可以為了幾萬塊的廣告費錙銖必較，根本原因就是老闆的腦袋裡，無法計算這麼空虛的成本也捨不得投入，如此一來當他們轉型做品牌的時候，最容易淪為失敗的結局，因為對老闆而言，在品牌還沒長大之前，價值更是虛無飄渺。
以我過去的經驗，因為角色不對等，導致九成以上的老闆，不會輕易相信行銷人員的話，要想解決老闆與市場認知差異，最好的方法就是讓想辦法讓老闆加入成功品牌人的聚會。
讓一些成功經營品牌的業界專家，直接告訴這些老闆，他們是如何成功經營品牌，這時候老闆們會從「指導」轉為「學習」心態，只要讓老闆多參加幾次這類型活動，對於做品牌或做行銷，往往可以事半功倍比自己說破嘴還有效。
二、習慣接單生產，忽略消費者需求
傳統代工廠的接單模式，多以客製化生產為主，先是依據客戶開出的規格單，再提供報價、產出 BOM 表、採購、排產線與交期。但是，轉型經營品牌之後，再也沒有人主動提出規格單了。對傳產老闆而言，一個沒有規格單的世界，就像在 60 米寬的馬路上，沒有了紅綠燈跟路面標線一樣。如果是你，路上沒有雙黃線，你會怎麼開車？「憑過往的經驗開車」對，就是這樣。
所以，他們會把曾經代工過的產品拿出來，掛上全新品牌 LOGO 販售，然後把以前給代工客戶的型錄，重新弄成一款中文版，拿給業務做介紹，以及放到官網上產品介紹那個欄位，也會把原有的 B2B 業務中，表現的最好的那幾位，調到新的品牌部門接任全新的職位。
那品牌該有的市場定位、品牌價值、客戶體驗、品牌理念呢？當然也是由這群流著優秀 B2B 血液，跟裝滿製造業思維的人員絞盡腦汁，寫給老闆看。然而，一個嶄新的品牌，就這麼誕生了。
在輔導傳產的過程中，我會要求傳產老闆跟行銷人員，一定要先做幾次深度的市場調查與腦力激盪，並親自以客戶視角，重新體驗面對競品的心得和感想。例如：銷售行李箱的廠商，我就讓他們去高仕皮件、大順旅行箱專賣店、各大百貨公司專櫃以及線上通路，看看第一線銷售人員，他們是如何銷售行李箱？為什麼他們會推薦某品牌的東西？
一旦看到琳瑯滿目的產品之後，進一步了解他們會如何做出選擇，以及他們能接受的價位、功能、外型等等。有時候，我也會惡搞他們，當有人特別喜歡某商品時，我會立刻要求他當場買下來，十之八九都會以「我現在用的還沒壞」、「這太貴了」、「我問一下我媽、我男朋友」等理由來拒絕我的要求。
其實這個時候，他們已經把消費者會遇到的問題說了出來，再經過幾次實地考察之後，通常他們都有跟當初經營品牌，多更多不一樣的想法和感受，這時候再重新回來修正品牌定位、目標市場，自然就會更加貼近消費者的需求。
三、管理方式扼殺創意與應變速度
多數中小企業的辦公室，會跟工廠在同一個地點，為了管理方便，原有的制度，也會一併套用在品牌行銷人員上。其中，包括精準的生產流程管理，以及工業時代最可靠的 KPI 制度等，偏偏這兩件事，已經足夠逼瘋一個專業的行銷人員了。
製造業需要對內管理
做品牌需要對外管理
關鍵績效指標KPI，通常以年度為單位訂下目標，再細分為季目標跟月目標，進而從上到下逐層分配執行績效目標，以平衡計分卡考核年度績效，KPI 制度落實越徹底的公司，代表越強的執行力。在製造業的標準裡，代表著越高的生產良率、越強大的研發能力跟逐年降低的生產成本等等，這是一種「對內管理」的制度。
但是，做品牌面對的是直接市場，品牌成功與否決定於「對外管理」的能力。其中，包含品牌知名度變現能力、品牌價值是否被消費者認同、產品差異化能否被看見、價格，與競爭對手之比較、危機處理的正確應對進退等等，在在考驗的是品牌行銷人員的應變速度。
然而，現今消費市場變化之快，根本不是一年前所訂下的 KPI 目標，所能夠精準預測，但做了 KPI 目標以外的事是沒有分數的，這個分數影響的是考績跟升遷。
例如：最近爆紅的葉黃素廠商，強調以「消費者提出需求並監督」、「產品透明化運動」、「先眾籌再生產」等全新概念。這種新的模式對市場丟下了一顆震撼彈，並且改變了網路族群選擇保健食品的方法。但是，如果去年底訂的 KPI 是找「2 位醫師代言」，那有多少行銷人敢冒著 KPI 不能達標的風險，跟上司提議變更品牌行銷策略呢？
近幾年，由科技公司帶頭改革的 OKR（目標關鍵成果管理制度），正是為了快速應變產生的新興管理制度。 OKR 並不詳細訂出執行細節，而把重點放在大目標的關鍵成果。例如：品牌知名度上升至 48 % 但不訂出每一個執行細項，為了達成這個目標，員工可以依據市場狀況跟主管溝通後快速做出調整，同時也不會因為執行細項變更而影響到績效考核。
每個成功的老闆，都具備高超市場洞悉力，以及一套獲利能力，才可以在全球競爭下生存下來。只要透過小方法跟拉長時間，讓老闆慢慢調整思維，相信傳產轉型品牌之路，會少走一些冤枉路。
悅思雲創數位行銷執行長，18 年軟體暨網頁技術開發經驗、8 年網路行銷實戰、2 年區塊鏈技術研究，一路走來始終抱持熱情與充沛的學習力。目前擔任多家品牌網路行銷顧問，擅長以 IT 技術結合行銷思維創造行銷與品牌營銷效益最大化。
主圖來源：unsplash
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