｜本文由國際數位行銷協會秘書長 Echo 授權《行銷人》編輯、刊登
數位轉型全球都在動，不過與其土法煉鋼慢慢熬，不如學國外引進專業經理人來領航，直接導入高轉換率與高毛利的操作手法，成功機率相對高。但引進新創經理人就能高枕無憂嗎？從燦坤閃離一個總經理，讓我們探討台灣傳產導入新創人才要適度調整的思維。
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誰來帶領傳產轉型？
11 月 18 日燦坤投出震撼彈，上任甫 9 個月的總經理李佳峰將於 12 月離職，造成產業界一片譁然。李佳峰過去經歷為小米台灣市場的開拓者，挾著大陸小米的成功經驗與新創基因，成功在台灣種下小米種子。
品牌效益高、社群玩得好、電商通路強、應變速度快…小米與李佳峰的勝仗，理所當然引起台灣傳產業的注目，尤其近年來新創產業的崛起、電商平台的強勢反攻，以及面對全球趨勢數位轉型壓力漸升，傳產業無一不自危。
再者，許多傳產在數位轉型過程中，除了系統端的導入，對於人才需求也迫在眉梢，究竟是誰來領導傳產創新、帶領轉型，就是個關鍵問題。
即使忌憚來勢洶洶的新創，許多傳產企業仍選擇合作，為借鏡其在社群、電商、品牌、管理上的操作優勢，開始起用新創人才擔任主管職，希冀在這股數位轉型潮流中穩住陣腳、開創新局。
不過，新創與傳產間做事的思維終究是有落差，若要將新創人才效用發揮到最大，建議傳產領導者必須要給予足夠的時間與空間，並設定階段性目標，才不至於兩敗俱傷。
導入創新人才前，該釐清的六大思維
傳產企業若想引進新創人才，不僅需先充分理解自己在組織變革上，可能會面臨的問題、劃出可給予新創的資源，並且要先理解新創與傳產的差異點，切出適宜的彈性「試錯」區段。
最重要的是：千萬不要以為這個人可以解決企業所有的問題，畢竟你聘請的是人，不是神。以下整理 6 個導入新創人才時的思維建議：
一、新創精神不會破壞企業文化
有些企業相當懼怕導入新創人才會帶來「破壞式創新」，因此對於新團隊的一舉一動都相當關注，既期待又怕受傷害的心態嶄露無遺。當有這種心態出現的時候，請記得新創的優點在於創意、動能、整合、速度、學習，是用以培養成為企業轉型的核心，而非外掛的團隊。並且你的企業體大又行之有年，不可能會被一個突如其來的團隊改變，好嗎？
二、你的信任是成功的基礎
我們明白你一定很期待這個人可以為公司帶來新氣象，不過他需要你公開且不斷表態支持與信任，才有很大的機率被組織認同，帶動內部人員一起為轉型努力。同時，你也必須要給他非常明確的目標，讓他得以轉換成自身的執行法則，帶領團隊勇往直前，而不勿悖於公司路線與你的期待。
三、給予足夠認識組織眉角的時間
企業老闆已經認識你的班底數十年，才得以對他們暸若指掌、運籌帷幄。但新進的新創主管才剛進公司，不要期望他在短短幾個月內，就知道組織間的那些潛規則與眉角。
尤其傳產規模有時不小，光是要認識各部門的組織與分支，就需要點時間。再者，難保每個組織一開始就全盤交代，有時問題是在執行過程中才會浮現。
四、為新創團隊量身供應資源
許多傳統產業對於新創的想像多停留在其成功結果，卻忽略新創產出的優質內容與社群互動，在過程中堆疊出的品牌影響力亟需仰賴時間、專業人力與組織資源。
因此聘請新創人才後，卻只給原有的團隊編制與經費、KPI，就期盼能快速複製成果。可惜「巧婦難為無米之炊」，就算要訓練既有團隊成為創新利器，也得有段距離要走。
五、不要害怕衝突與改變
網路科技發展加速了市場的變化，傳統的製造與營運思維現階段雖仍可在市場佔有一席之地，但之所以援引新創人才加入，就是期盼企業能夠持續向前。
永遠要記得新創在某一程度上代表新世代的觀點，若企業要邁向下一個十年，不可能沒有衝突與改變，企業老闆要做的是「傳承」，而不是「保守」。
六、爭取以空間換取時間
速度是傳產跟新創間最大的差異，新創企業在幾年內具有規模是本事，但竄紅是時勢，因此若要套用新創的成功方程式，企業領導對於時間的認知也須有保留空間，不要期望一夕爆紅獲利，因為新創人才進入組織後，他會先遇到內外夾擊，接著才能安身立命全力衝業績，你能為他做的，就是給他最大的發揮空間。
在進行前取得共識
傳產對內的運作組織、資源分配、目標制定、人員專業度…，以及對外的的品牌形象、商品類型、數位行銷項目的比重與市場敏銳度，都是轉型是否會成功的基本要件。
因此，在攜手新創人才前，應先充分了解他對於轉型操作的想法與目標時程，是否與企業一致，必要時請他提供更精確的計畫方向，利於雙方在前期溝通先取得共識。
首圖來源：Pexels
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