｜本文由杰雲管見授權行銷人刊登、編輯，原文出處。／首圖來源：by mostafa meraji on Unsplash
文／商業觀察家
之前在〈疫情衝擊第一線！這三家百貨業者如何因應危機？〉一文中提到，百貨零售受到電商及疫情的衝擊，數位轉型已是刻不容緩。為了因應數位化的趨勢，各家百貨也紛紛推出自己的數位化策略，這過程應該思考如何結合自身優勢，緊扣自身利基與差異化。
雖然台灣疫情趨緩，多天達到零確診，然而百貨的人潮仍然沒有恢復。
在百貨各檔期中，母親節一直都是各大業者上半年最重要的檔期，這次的母親節，因為疫情也被百貨業者稱作是「最寒冷的母親節」，母親節也可以視為一次對百貨就疫情短期因應以及各式經營策略的成果檢驗。
本篇目錄
精銳盡出還是花招百出？
疫情影響下的母親節檔期行銷
過往百貨零售業的母親節活動，都以實體宣傳及折扣訴求為主，不外乎滿千送百的比例以及來店禮、滿額贈等常見促銷手法的集合與比例提高，配合自身與信用卡銀行資源，吸引消費者到店消費。
而此次因應疫情，實體百貨業者普遍嘗試從「數位化」的解決方案入手，除了人人都有的 App 以及支付工具外，電商和外送的經營也開始出現，又或嘗試透過會員運營來綁住消費者，分析消費者喜好等。
但回過頭看，過往以實體宣傳為主的檔期活動，在疫情影響下快速催生的數位化作為，是否真有扣緊各自的策略重點，又是否有表現在此次的母親節檔期之中，檔期之後與疫情趨緩時，數位化的投資如何扣合自身策略，而有持續可累積的效果，也值得觀察。
新光三越：推出一次可購買多品牌的快閃櫃位
疫情期間，為彌補人潮減少，新光三越先是主推外送作為第一波對宣傳的熱點，讓美食街店家餐點可以外送到府。
此外，也加強經營自身的電商平台，並且推出「專櫃即時推薦系統」，讓專櫃人員可以更方便的向熟客推薦商品。除配合疫情的數位做法，新光三越這次也把母親節檔期活動時間拉長，彌補短時間內人流控管以及群聚的擔憂，戰線拉長，也某程度賦予消費者習慣電商相關作為的時間，另也提高折扣吸引消費者，並於母親節期間，配合將主打的多個美妝品牌集合在同一快閃店櫃，「Beauty Plaza」，讓顧客一次完成試妝、結帳、取貨並減少接觸。
或可看出其預估疫情影響必然是短期的，故以「空間換取時間，時間換取空間」的戰術來擴張戰線，但並沒有點名其他明確的策略作為，明確可辨明的，可能還是美食街外送的作為。
遠東百貨：完善會員預約服務
遠東集團早期就開始以Happy Go經營會員，在疫情期間強調打造安心的購物環境，包含戶外交貨、美食外送、到府等等。
顧客可以透過預約，透過減少接觸來降低疫情的傳播，也提升消費者的信心，這也是遠百所標榜的：買得開心、逛得安心、吃得放心「三心」購物環境，同樣是數位取代實體的零接觸策略，也是這次遠百在母親節的主要訴求。
較為可惜的是，遠東擁有很好的集團綜效資源，包含電信、電商事業體，在眾多同業都選擇以電商做切入來因應疫情時，遠百在這邊則著墨較少。
另外，整體的行銷策略上，戶外交貨、外送等，也是基本盤作為，對外溝通的消費者信心相對傳統，目前沒有看出其他疫情下的特色主打策略。未來還是應該期待集團各類公司的綜效發揮。
微風廣場：微風之夜改為線上直播，話題性成關鍵
微風 2020年於年初疫情初始開第一槍裁員，也讓微風今年的策略布局相對更受關注。
母親節配合疫情同樣著眼「無接觸」，電商平台「微風e-pay」提早上線，同時對外溝通「說服旗下專櫃分享會員資料，打造會員共享平台，來分析消費者行為。」只是平台的效果是否如報導所言，又專櫃分享會員資料的具體程度、消費者輪廓與消費記錄如何在法規、應用、溝通以及專櫃現場上實現，有待後續更多的報導驗證。
另微風過往最有特色的是「封館」方式的會員獨享服務，「Breeze Night微風之夜」，今年母親節受到疫情影響，改以線上直播的方式來因應，最有特色的活動無法實體舉辦，如何透過線上直播創造話題，話題又如何帶來實際的線上轉化率或線下來店率，也值得探討。
另外，微風總座在裁員後對外提及的「微風生態圈」，包含媒體、模特兒經濟等相關事業，結合媒體業務與直播，會否為微風增加疫情中的競爭優勢，也值得關注。
台北101：趁疫情推出全新會員策略，結合場域特色更加分
台北101母親節對外溝通包含防疫與法式體驗兩個面向，可想見的是 101 自帶人潮流量的光環在疫情期間一樣是需要不斷溝通的重要議題，防疫甚至率百貨業之先推出了影片來溝通，的確也是最早啟用紅外線偵測的百貨業者，可看出其對於防疫的重視，但也可想見疫情對於人潮的影響。
而配合法式體驗帶出的訊息是「101PAY」，從去年的全年 2% 回饋，到今年的 101 PAY ，甚至配合觀景台票券買一送一，可以看出 101 PAY 無疑是台北101主打的重要策略。
剛開始推出時也曾讓筆者疑惑：「只有單一消費空間為什麼也要推支付？」實際上，101 PAY 目的一開始就是經營會員，讓業者能夠更精準的理解各種會員的輪廓，甚至可將101的 VIP 進一步做分級分類，理解個人需求，提高服務的滿意度與廣告的精準度。
法式體驗的訊息溝通中，可發現其結合了自身有數十個法國相關品牌的策略優勢，結合精品齊全優勢以及空間寬敞的特色，打造的法式花園景觀，相對於其他業者，更扣合了自身的策略優勢以及場域特色，確實加分。
另外，可額外切入的思考觀點是台北101與各個精品專櫃的關係。
就像微風曾對外溝通「與旗下專櫃分享會員資訊」，如何將客人流量牢牢抓於自己的手上，說服精品品牌投入更多行銷資源，101PAY將是重要角色。
另外在母親節值得一提的是，台北101自去年點燈帶來國人共鳴，大幅提升品牌公共性。
但是否有機會幫助到營業面的討論，近期出現了範例，其粉絲頁推出了母親節配合幫助花農的銷售作法，從粉絲頁總人數對比目前的互動效果看來，頗有成效。
綜觀以上四家業者，在疫情之下紛紛以「降低接觸」、「外送外賣」、「場域外互動」、「直播」等方式搭配延長檔期加深折扣的方式來因應。
但多偏向純粹利用「數位媒體」、「數位工具」的特性，而非深入的扣合自身的策略優勢，略顯可惜。
新光、遠東感覺沒有發揮事業群的效果，而微風生態系相對前兩者，如何用無法實體舉辦的微風之夜板回一城，值得期待，這可能也是擁有模特兒經紀公司的微風體系，可以持續著墨的策略優勢。
而台北101在單一場館條件下，連兩年主力溝通 101PAY，更深入將母親節檔期優惠扣緊支付工具，也期待未來有更多會員經營的策略效果出現。
面對疫情，不能只談媒體與工具數位化，要有的是策略運營思維
查看各百貨的官網，大多的母親節優惠訊息仍然是傳統「型錄」，多半是把紙本文件掃描放上網提供消費者下載，這樣形式在郵寄給消費者翻閱的時候非常方便，但放在線上官網給別人瀏覽使用者不會有高質感的體驗。
僅從DM來看，明顯是實體思維而非數位思維。
實體逛街人潮中，有很多是沒有加入的會員，是否有引導這些人加入會員池，而非白白浪費了這些「流量」。
我們在電商網購結帳，店家一定會拿到基本資料，但消費者挑貨過程、消費記錄更是重要，各百貨業者如何將這樣的思維，趁著疫情，加入到既有的消費流程中，將成為未來的成功關鍵，實體百貨若沒有這樣做，很多客戶就是一次性消費不會留下再行銷的機會，又或可想見廣告的行銷費用會越來越高。
面對疫情，許多業者多半從數位化入手，但數位化若只是一個部門上架APP、打FB廣告、發新聞稿，仍不能說有做好數位化。
實體零售數位化應該是讓線上跟線下能夠互相導流量，也就是所謂的「虛實整合」。
消費者不僅能從手機或網路上看到個人化的資訊而前去消費，在實體場域也能被積極地引導加入線上，讓實體與虛擬之間可以互補並且發展出更好的模式，而不是各自為政。更進一步實際走訪信義區百貨，數位化整合確是少數，扣合策略者又更少了。
以百貨角度來看，除了疫情時以數位工具提升對外曝光與銷售外，後續如何透過新媒體收集使用者意見，又如何將數位消費習慣導入實體的顧客關係維繫，提升服務品質以及選物的精準度，最後促成營業額的提升，以疫情時的數位投資逐步開展新的產品線、收入來源，會是疫情結束後的關鍵。
獨特性與差異性，將成為疫情後的決勝關鍵
業者眼下的數位化作為多半以支付、點數、購物資訊、電商等為主，實際差異不大。
而針對疫情因應推出的服務，常常只是在數位化作為下，搭配外送、降低接觸等作法，多半仍是為了疫情的「應急」，少有扣合企業整體策略目的之案例。
廣告有一個概念是獨特銷售主張USP（Unique Selling Proposition），強調產品能給予顧客的獨特性與差異性。
我想業者可以更進一步思考：「面對疫情的因應作為，不是單純數位化，更要思考如何緊扣企業的USP？」
新光在外送外賣之後，如何扣緊他的目標客群與品牌定位？疫情結束之後這業務會如何發展？又如何為新光增加營收而不吃到原有市場？善用直播紅極一時的京站，是否同步掌握自己的交通要道特性以及學生小資群優勢？
遠東的點數與會員，如何將電商與實體分眾？又如何將集團資源提供給會員，吸引更多人到店消費？
微風生態系若能成真，微風之夜相信會有更多特色，也有機會成為百貨業中，巧妙結合媒體、活動體驗的新典範。
而台北101 連兩年主打101PAY，面對母親節期中考仍不手軟的緊扣此議題來溝通，可看出其對於策略的掌握相對明確，疫情影響民眾減少出國，對精品的採購需求轉向國內，對於百貨精品來說有機會成為利多，台北101又以精品旗艦店聞名，且有兩大鐘錶集團護身，101PAY 如何協助其經營會員，有效讓台北101的旗艦店服務、選貨都能更貼近顧客，有效發揮策略優勢，將是關鍵。微風、101的會員經營作法若成功，更能與精品品牌商量更多的行銷資源投入自身策展場域，借力使力，也是關鍵。
最後，101畢竟有指標建築的名聲光環護身，在疫情時受到的影響雖相對大，但在疫情之後，如何持續扣緊外界的高端精品印象，更把握外商以及最高端品牌插旗101旗艦店的策略目標，並進而在數位上找到跟精品合作的作法，值得觀察。
當然目前所有零售業者都在摸索更好的模式，並沒有正確答案。
但王品集團近期的策略作為提供了大家的一個參考方向。近期〈商業周刊〉報導王品集團投入餐飲外送，執行長李森斌提到一開始王品在切入外送的時候，很擔心餐飲的精緻服務是否能延續到外送上？因此在外送餐盒、醬汁都經過設計，力求外送到府的產品仍能和店內用餐的精緻體驗一致，王品把外送視為數位轉型的過程，而不是搶救業績的手段。
《創新的兩難》書中曾提到：「經營現有的顧客是企業獲利之所繫，頂尖的成功企業通常全力照顧最有利可圖的顧客，也會專注在利潤最高的投資上。但也正因為成功企業只看利潤，主流客戶又往往排斥突破性的科技開發，使得過度專注在客戶需求的企業無法集中精神在產品創新上。」
這樣的特性使得許多企業在面臨新的技術或新趨勢的時候無法面對挑戰，最終被市場所淘汰。
對實體零售來說，數位化的確需要投入大量預算與心力，短期不容易看到成效而常常被企業所忽視。
如果能趁著這次疫情實體業績大受影響的時機，不只關注數位工具與媒體，而是扣緊自身的獨特銷售主張USP（Unique Selling Proposition），善用自身的場域或事業體、集團優勢（如微風生態系、101的法式品牌＋場域策展等），並累積疫情之後仍可繼續發展的業務內容或民眾對品牌的認知，疫情過後必將迎來甜美的果實。
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